芻議企業集團資金集中管理

摘要:隨著我國企業集團的迅猛發展，對資金管理要求愈來愈高，然而，許多集團公司卻由于治理結構不完善、資金調度不力、內部資金監控體制不健全等原因導致資金利用效率低下。完善法人治理結構，實施基礎管理規范化、人事管理集中化、管理手段現代化，建立報賬中心、結算中心、內部銀行或財務公司，強化資金集中管理，是現代企業集團的現實選擇。

關鍵詞:企業集團;資金;集中管理;制度

中圖分類號:F273.4 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)26-0212-02

企業集團是現代企業的高級組織形式，它是以股權、產權為紐帶形成的一個有機的整體。在經濟全球化、競爭國際化的今天，企業集團已經成為全球經濟活動的重要力量，是世界各國參與國際競爭的主要依托。因此，如何加強企業集團管理成為備受關注的問題之一。企業管理的核心是財務管理，而財務管理的核心是資金管理，資金是企業的血液，分布于企業的產供銷等環節，資金運作貫穿于生產經營始終，因而資金管理是企業集團財務管理的核心和重點。

一、我國企業集團內部資金管理存在的問題

目前，我國集團公司資金管理分散，給企業帶來諸多問題。

(一)企業集團公司治理問題

在我國，企業集團采用多級法人制，有些企業集團是在政府干預下組建起來的，先有子公司再有母公司的現象普遍存在。投資者缺位嚴重，集團內成員企業仍然嚴格劃分勢力范圍，存在“母不認子”、“子不認母”、“集而不團”的現象。有些企業集團對子公司控制力偏弱，下屬機構對總部的資金管理要求執行不力，條塊分割嚴重，在集團范圍內調配資金難度大，難以形成合力，不能發揮資金協同效應。

(二)資金調度不力，余缺不均，利用效率低

許多企業集團對資金缺乏統一的管理，下屬機構資金管理各自為政，獨自與銀行開展業務，多頭開戶的現象十分普遍。就某一特定時點而言，成員企業的資金分布在時間和空間上是不平衡的，一部分成員企業因資金短缺需對外融資，另一部分成員企業則資金盈余存放銀行，導致企業集團貸款和存款“雙高”現象普遍存在，增加了集團整體利息負擔。另外，資金過于分散，難以形成合力，降低了與銀行的談判能力，難以取得優惠貸款。

(三)集團內部資金監控體制不健全

企業集團內部資金管理制度不完善，特別是沒有形成統一規范的資金控制體系。同時，資金管理和控制的力度不夠，監督執行不到位，尤其是所有者缺位現象嚴重，股東對企業、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環節普遍存在著監控不力甚至無控制的現象，不規范和違規操作現象時有發生，制約著企業集團的發展。

(四)資金管理的手段和方式落后，沒有形成有效的資金管理模式

目前，中國企業集團管理鏈過長，管理層次過多，業務環節多，相互缺乏信息聯系和數據集成，存在物流、資金流和信息流脫節的現象。大多數企業集團內部未能形成有效的資金管理系統，缺乏規范的資金調控制度和統一的信息平臺，財務數據、資金結算、投融資管理集中不起來，不能迅速反映企業集團整體的資金存量、流量和流向，致使企業決策者難以全面、及時、準確地掌握資金信息，無法實施有效的管理、監督和控制。

集團的資金管理存在較大管理和獲利空間，集團內調劑資金的需求也十分強烈，集團內部資金集中管理模式創新將給集團帶來更順暢的現金流，也將大幅度降低籌資成本，提高集團的綜合競爭力。

二、企業集團資金集中管理模式

資金集中管理，也稱司庫制度，是國際上普遍采用的一種大型企業集團的資金管理模式，其含義是將整個集團的資金完全集中到總部，由總部統一調度、統一管理和統一運用。實踐中主要有報賬中心、結算中心、內部銀行和財務公司四種模式，這些模式從其功能上來說，都在不同程度上發揮了內部資本市場的作用，是內部資本市場發揮作用的組織載體。

(一)報賬中心

在這種模式下，資金管理高度集中，一切現金收付活動都集中在母公司的財務部，下屬機構僅作為報賬單位定期將業務數據報到總部財務部門，財務的決策全部由總部決定。其實質是集團母公司通過報賬中心，解決統一報賬、統一收支的問題。這種模式有利于集團統一指揮，但子公司的決策權限很小。

報賬中心模式又分為統收統支和撥付備用金兩種形式。

撥付備用金模式下，企業集團下屬機構有一定的現金經營權，在企業集團規定的現金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付備用金的使用行使決策權，但下屬機構仍不設財務部門，其報銷依然通過母公司財務部門審核，現金收入必須集中到母公司財務部門，超范圍和標準的開支必須經過經營者或其授權的代表批準。撥付備用金模式雖然給予下屬機構更多自主權，但該模式仍然屬于高度集中的資金管理模式，不適用于大型、跨區域企業集團，而適用于規模較小、經營范圍較窄的企業集團。

統收統支模式在企業集團中的適用性比較窄，只能適用于地域集中且高度緊密型的企業集團。即使采用這種模式，企業集團也應保證各級子公司賬體的獨立性和完整性，集中的只能是資金和財務人員。

(二)結算中心

結算中心模式是企業集團資金集中管理采用較多的一種模式。結算中心通常設在企業集團的母公司財務部門內，統一辦理企業內部各下屬機構資金收付及往來結算，是一個獨立運行的職能機構，其職能包括集團成員的轉賬結算、籌資、投資等，并肩負監督企業資金使用方向、保證企業資金安全通暢的責任。

這種模式下的下屬機構具有資金決策審批權并且可以獨立在銀行開戶，但集團公司擁有賬戶的最高管理權利，下屬機構的籌資、投資決策權雖然集中在集團公司，但其擁有了更多的經營權和資金使用權，有自己的財務部門，在集團公司的監督和引導下進行獨立核算。

結算中心適用范圍較寬，企業集團都可以設立，對于跨地域經營的集團，由于要實行和銀行聯網進行資金調撥，因而對企業集團和銀行的網絡信息化建設要求較高，這關系到結算中心效率的高低。然而，由于結算中心不具有法人效力，受銀行和銀監會的監管有限，缺乏市場壓力，面臨集團行政干預等問題，實踐中難以充分發揮其潛能。

(三)內部銀行

這是在集團內部引入銀行管理體制而建立的一種內部資金管理機構，集團所有下屬機構都必須在內部銀行開立賬戶，并遵照內部銀行統一制定的結算制度進行日常現金結算及往來核算;內部銀行實施銀行化管理，對下屬各單位統一發放貸款，對外統一籌措資金，并實施對企業資金的統一監控。

這種模式實際上是在內部結算中心引入銀行管理體制，強化內部資金結算中心的功能，使得內部銀行成為結算中心、貸款中心、貨幣發行中心、監管中心，統一對企業內部實施日常往來結算和資金的調撥、運籌。集團內各下屬機構均具有較獨立的決策權和經營權，內部單位根據需要可以向內部銀行貸款，但不能直接向外部單位借款，內部資金實行存貸分戶代理、有償使用原則。

(四)財務公司

財務公司是企業集團發展到一定程度后經人民銀行批準設立的企業財務管理中心，是可以經營部分銀行業務的非銀行金融機構，同時兼有管理企業集團財務的職能。財務公司屬于集團的子公司設置，為集團下屬機構提供資金往來結算及資金籌措服務，為集團提供擔保、信息咨詢、投資咨詢等業務，并通過銀行手段(如同業拆借或發行證券等)廣開財路，有效利用集團資金，發揮資金最大效用。

集團設立財務公司，是將一種完全市場化的企業與企業關系或銀企關系引入到企業集團的資金管理中。在這種模式下，集團成員企業具有相對獨立的財權，可以對資金的使用行使決策權，因此，它是一種分權程度相對較高的資金管理模式。

三、企業集團資金集中管理的實施策略

(一)企業集團內部建立完善的法人治理結構

為實施下屬機構的財務集中，企業集團必須完善法人治理結構，除股東大會、董事會、監事會與經理層四個層次外還可設立多個委員會，如戰略發展委員會、審計委員會、投資委員會等，專門對企業集團的重大決策方案進行審定。

(二)對下屬機構財務管理人員實行人事集中管理

各下屬機構的財務主管由企業集團選派，對集團負責。財務主管的人事關系、工資關系、福利待遇體現在集團;明確規定財務主管的職權和責任，保證其正常開展工作、履行職責。

(三)實施基礎管理規范化

規范化就是實施三個統一，解決三大問題。三個統一是指“賬、證、表統一，核算辦法統一，會計制度統一”; 解決三大問題是指解決清產核資、投資確權、解決遺留問題。清產核資是將集團公司本部和所有子公司的固定資產進行盤點和清理，核實所有往來賬戶;投資確權是將所有母子公司往來的每筆款項，重新進行確認，是投資的記入投資賬戶，是借款的進行清理，重新辦理手續;解決遺留問題是將母子公司單方掛賬，或是歷史遺留問題，或是產權不清的問題，進行處理。通過以上工作規范和統一會計基礎核算，理清產權關系。

(四)實現管理手段現代化

首先是會計核算電算化。所有下屬機構全部實行會計電算化，統一財務軟件，統一科目代碼，統一會計政策，有利于提高企業財務信息的真實性，提高企業資金運作的透明度，提高整個企業的管理水平， 加快與國際經濟接軌。其次是財務信息網絡化。通過建立集團系統內局域網，將所有下屬公司的財務全部聯網，在此基礎上再實施三個聯網，即財務系統與網絡系統的互聯、財務系統與業務系統的互聯、財務系統與銀行系統的互聯。財務信息網絡化解決了信息收集、加工、處理、匯總的問題， 使財務數據變成動態信息。

參考文獻:

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