全面加強預算管理 促進醫院健康持續發展

摘要:全面預算管理是現代醫院管理的重要組成部分。它是醫院實現經營目標和實施戰略目標的重要手段，是強化醫院內部控制、實現醫院資源優化配置、提高醫院經濟效益和社會效益的先進而科學的管理方法。

關鍵詞:預算管理;醫院;發展

中圖分類號:F235 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)26-0150-02

全面預算管理是將醫院的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的醫院內部管理活動或過程的總稱，是現代醫院管理中的重要組成部分，是醫院實現經營目標和實施戰略目標的重要手段，也是強化醫院內部控制、實現醫院資源優化配置、提高醫院經濟效益和社會效益的先進而科學的管理方法。

一、醫院全面預算的主要內容、流程及控制點

醫院結余的實現一方面取決于收入實現，另一方面則取決于成本費用的控制。醫院預算編制關鍵是要遵循“收支統管、統籌兼顧、積極穩妥、依法理財”的原則。

(一)收入預算、支出預算

收入預算是醫院預算管理的中樞，上承醫療市場的調查與預測，下啟整個預算期的經營活動計劃，以醫療市場為依托，在市場預測的基礎上最終確定收入目標，此預算建立在上一年度的基礎上，考慮本年度經濟增長點或下降點，國家相關醫保政策的變化，國家經濟預期情況等，既要體現公立醫院的公立性，又要通過提高醫療服務的數量和質量來實現適當的經濟增長。

支出預算主要內容有醫療成本預算、人力成本預算、運營成本預算等。控制重點在變動成本，尤其是和產生收入無直接關系的支出和不必要的醫療設備及基礎設施的投入。通過成本控制，對經營活動中影響成本的各種因素加以管理，發現與預定目標成本的差異，采取相應的措施加以糾正，約束各預算責任單位的行為和成本，最終實現目標結余。

(二)醫院預算管理的原則和流程

醫院預算管理規定中明確了預算管理的目標是確保醫院年度經營目標、強化內部管理和控制、提高全面預算管理水平和經濟效益、預期安排下一經營年度的生產經營目標及相應措施。預算管理的原則是:“合法合規”、“全員、全方位、全過程”、“質量、效益優先”、 “統一管理、分級考評”的原則預算。

醫院預算管理實行期末醫院預算管理委員會提出下年度工作計劃及實施步驟，由具體實施部門提出可行性計劃及實施困難，提請財經領導小組審核，通過層層落實，可以避免不切實際的計劃和非不可解決困難的產生。采取自上而下，又自下而上的程序，產生醫院下年度的預算，提請職代會批準，作為醫院下年度執行標準。當醫療經營環境發生重大變化，嚴重影響醫院經營指標的實現時，預算管理委員會可以根據需要臨時調整各項指標。

(三)醫院預算控制的關鍵點

醫院的預算控制工作是一個復雜的系統工程，是內部控制的一個重要方面，它涉及醫院的各部門及全部經濟活動。醫療機構預算控制的要點主要包括預算編制控制、預算審批程序控制、預算執行過程控制、預算調整控制、預算分析與考核評價控制。在每一個控制環節中，都要建立健全預算控制制度，落實控制和監督的責任制。其具體的預算控制方法主要包括預算管理組織控制、預算工作崗位控制、授權批準控制、內部報告控制、內部審計監督控制。

二、目前醫院全面預算存在的問題

(一)對全面預算管理的認識不足，預算目標松弛

目前，許多醫院從管理層到基層人員對全面預算管理的認識并不充分，沒有真正理解全面預算管理的內涵和實施，尤其是對預算的管理職能認識不足，對上級負責的認識多于對醫院自身發展的認識，認為預算編制費時費力，市場因素不斷變化、難以預測，并不能有效地提高醫院運營效率。

(二)預算管理缺乏戰略的指引，預算指標體系不全面

許多醫院預算管理制度中明確了預算管理的目標是確保醫院年度經營目標、強化內部管理和控制、提高全面預算管理水平和經濟效益，涉及的是醫院短期年度經營目標，沒有中長期戰略預算。指標體系缺乏全面性和系統性，沒有建立定性指標與定量指標相結合、財務指標與非財務指標相結合、經營性指標與戰略性指標相結合的全面預算指標體系。

(三)預算組織機構不完善，預算基礎存在薄弱環節

許多醫院預算管理委員會是由公司管理層領導負責的，缺乏監督和戰略指引。同時，預算管理委員的工作也主要是審批年度預算和聽取預算執行情況報告，未能系統于預算目標的確立、檢查、批準、調整工作。預算工作主要由醫院財務部完成，基礎管理工作達到了一定的水平，但仍存在薄弱環節，同時，以此為基礎進行的考核也就缺乏合理的依據，不利于全員效益意識和責任意識的提高。

(四)預算編制內容不全面，編制方法不科學

許多醫院的預算編制和執行只局限在財務收入、支出，但卻沒有考慮現金收支預算、資產負債預算以及資本預算等，不能將公司經營的各個階段有機地聯系在一起，這種缺乏整合思想的預算管理有時會導致預算控制的空白地帶，影響預算管理的整體效果。另外，增量(或減量)預算編制雖然簡單，但給預算確定中的討價還價提供了空間，在確立增量或減量的幅度上很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

(五)預算執行過程缺乏有效控制，預算調整制度不健全

許多醫院由于未能在各預算責任中心設立專職或兼職的預算管理崗位，缺乏具體的操作層，執行控制僅僅依靠財務部來負責，因此，出現了預算在實施過程中控制松的現象，由于缺乏必要的過程控制手段，難以有效地對預算進行必要的約束、監督和控制，造成結果與預算目標偏差大，甚至導致全面預算管理失控。

(六)缺乏有效的考核激勵配套措施

考核與獎懲是預算管理的有效保證，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。目前，許多醫院考核指標的設置重視財務業績指標而忽視了非財務指標的考核，考核目標粗放;預算責任和目標分解不到位，認識不足;激勵政策單一，不利于調動員工的積極性。

三、 完善醫院全面預算管理的對策

根據全面預算管理理論，執行全面預算管理就是要應用各種有效途徑整合企業的業務流、資金流、信息流和人力資源流，協調各種業務活動和管理方案，使醫院內部各部門、各環節均能統籌規劃，協調行動。因此，針對醫院全面預算管理中存在的問題，提出如下改進措施和對策，將原有的預算管理體系、預算管理流程和預算管理制度進行重構和提高，建立服從醫院發展戰略，適應市場規律，積極有效的全面預算管理系統。

(一)完善院長負責機制，健全預算管理組織機構，為預算管理提供制度保障

目前，醫院采用的是黨委領導下的院長負責制，醫院發展、建設等各項大事是在院黨委集體決策，通過職代會民主通過，由院長工作報告形式下發執行的。因此，要完善全面預算機制，必須自上而下，統一認識，健全機構，完善預算程序，為開展全面預算作組織制度安排。

(二)提高預算管理認識，增強各層級的溝通

組織行為學認為，思想決定意識，意識決定行為。預算管理是一項全員參與的系統工程，管理的核心應該是對人的管理，只有讓全體員工在認識上理解預算管理的內涵，才能保證在預算實施過程中自覺地維護預算的有效性并朝著醫院價值最優的方向努力。因此，醫院應該每年度進行醫院總體規劃、預算管理制度的講解和培訓，讓全體員工都知道醫院的發展方向和愿景，樹立全局觀，明白不能為了部門、個人的局部利益而犧牲醫院的整體利益和目標。

(三)以醫院愿景為指導，健全預算管理目標體系

醫院愿景是醫院生存和發展的遠景規劃，是醫院經久不衰、長期發展的原動力，因此，醫院應確立“以醫院發展為基礎”的理念，使日常的預算管理成為實現長期發展的基石。要以醫院愿景為指導確定預算目標，合理配置資源，衡量與監控醫院和各部門的經營績效，提高預算的科學性，改進預算管理的效果。在確定醫院預算目標時，主要遵循以下原則。

1.整體規劃與具體計劃相結合的原則

預算管理與醫院管理有著緊密聯系，因此在確定預算目標時，既要有整體意識，從全局和長遠考慮，也要與實際相結合，兼顧其可操作性。

2.外部市場與醫院內部條件相結合的原則

預算目標必須以醫療市場預測為基礎，脫離了這一現實目標，很難有指導意義，因此，要充分考慮市場風險，并與醫院的內部條件相結合。

3.財務與非財務性相結合的原則

以愿景為導向的全面預算管理有別于傳統預算管理的重點就在于將財務指標和非財務指標相結合、市場評價和內部評價相結合、結果評價和過程評價相結合，使預算內容更加豐富和全面，為預算控制和考核提供更為全面的依據。

4.先進性與可行性兼顧的原則

作為對未來理療活動的整體規劃，醫院預算目標首先要注意先進性，應當是醫院上下充分挖潛、共同努力方可實現，但同時也要兼顧其可行性，避免挫傷員工積極性，失去其激勵功能。

(四)加強對預算執行的控制

預算控制是預算的重要方面，缺乏控制的預算形同虛設，由于預算的執行監控和分析力度不足，往往導致預算管理流于形式。預算的控制作用體現在預算的編制和執行過程中，因此，醫院應當通過預算目標的審核、預算指標分解、預算責任制的建立、預算支出控制、預算執行的預警、預算結果分析及預算執行過程的審計等方法加強預算的事前、事中和事后控制。

(五)健全預算考評體系，完善激勵政策，提高員工的積極性

嚴格考核不僅僅是為了將預算指標值與預算實際結果進行比較，肯定成績，找出問題，改進以后的工作，也是為了對職工實施公正的獎懲，以獎勤罰懶，調動員工積極性，激勵員工共同努力，確保醫院目標的最終實現。

總之，醫院作為一個特殊的“企業”，在發展過程中，面臨越來越多的自身問題及社會問題，為了更好的生存、發展及回饋社會，必須花費有監督、工作有動力、前進有方向、發展有保障 。全面實施預算管理，使醫院的各項業務處在一個有組織、有計劃、有控制的監督體制下，從而推動醫院全面、健康、持續發展。

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