淺談基于EVA的經理人薪酬激勵制度

摘要:我國現行經理人薪酬激勵制度因業績評價指標的缺陷而存在諸多問題，而EVA經理人薪酬激勵制度則將業績評價體系與薪酬激勵制度掛鉤，促使經理人積極提高業績，努力推進產業目標實現，更具科學性和優勢。因此，應在我國努力推行EVA經理人薪酬激勵制度。為克服其本土化應用的障礙，須采取相應對策。

關鍵詞:EVA;經理人;薪酬激勵

中圖分類號:F27 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)23-0107-03

現代公司的基本特征就是所有權與經營權分離，并由此產生多層次的委托-代理關系。其中，最典型的就是所有者(股東)與經理人員之間的委托—代理關系。在這種委托—代理關系下，由于股東和經理人員的利益不一致和信息不對稱，經理人員可能會為了使自己的利益最大化而采取損害股東利益的行為。因此，就有必要建立一種有效的薪酬激勵機制，促使經營者去選擇和實施可以增加股東價值的活動，從而降低代理成本。而如何建立有效的薪酬激勵制度，如何根據經營者為公司創造的價值大小來支付薪酬，一直是企業所有者和理論界非常關心的問題，也是我國企業所有者對經營者激勵的難點。

一、我國現階段經理人薪酬激勵制度分析

我國企業目前實行的經理人薪酬激勵制度，主要分為三種:獎金激勵、年薪制度和股票期權制度。

(一)獎金激勵

在傳統的獎金激勵模式下，通常以一般財務指標作為業績考核依據，在年初由董事會與經營者協商談判確定一個業績目標，年終進行評價，并根據業績目標的實現程度來發放獎金。如果年終時實現了業績目標，經營者可獲得既定的獎金;如果超過了業績目標，經營者的獎金將隨業績的增加而增加，當業績增加到一定水平時，獎金將不再增加;如果未達到業績目標，經營者的獎金將按比例減少，當業績水平下降到一定程度時，不論業績下降幅度如何，獎金一律為零。

獎金激勵制度的最大缺陷在于:傳統業績衡量指標在計算時沒有扣除股權資本成本，導致成本的計算不完全，這就造成企業在追求業績指標最大化的同時，可能會偏離“為股東創造最大價值”的目標。

(二)年薪制度

年薪制是以年度為單位決定工資薪金的制度，經營者年薪制是指企業以年度為單位確定經營者的報酬，并視其經營成果發放風險收入的制度。它是按照“剩余索取權和剩余控制權對稱”的原則設計的，是對傳統收益分配方式的改良。年薪一般由基薪和風險收入兩部分組成。基薪主要根據企業經濟效益水平和生產規模，并考慮本地區和本企業職工平均收入水平來確定，用來保障經營者的基本生活需要;風險收入根據企業經濟效益的情況、生產經營責任的輕重、風險程度等因素確定，用于激勵經營者提高企業的經濟效益。

年薪制的不足之處是缺乏長期激勵。年薪制實質上是根據經營者在過去一年的經營業績而確定經營者收入的報酬形式，而經理人更多的是著眼于當前，傾向于一些短平快的短期項目

(三)股票期權

股票期權制度正式被引入我國是在20世紀90年代后半期。所謂股權制就是讓經營者持有股票，使之成為企業股東，將經營者的個人利益與企業利益聯系在一起，一榮俱榮，一損俱損，以激發經營者通過提升企業長期價值來增加自己的財富，是一種經營者長期激勵方式。按其性質，經營者股權激勵方式可以分為股票購買、股票獎勵、后配股、虛擬股票和業績單位等5種類型。股票期權可以起到激勵作用的原理在于:由于經理人的期權的價值是與未來的企業價值相聯系，因此，這將使經理人不僅注重企業當前的業績，還要關注企業長期的發展，從而避免了短期行為。

與年度獎金激勵、年薪制度相比，股票期權是一個進步。但是問題在于股票期權對管理層的業績完成情況“只獎不罰”。當股票價格升至行權價之上時，經理人可以行權購入股票使自己獲益，但當股價一直低于行權價時，持有期權的管理人卻不會有任何損失。

(四)現行的經理人薪酬激勵制度存在缺陷的本質原因

從以上分析我們可以看出，我國目前的薪酬激勵制度，無論是獎金激勵、年薪制激勵，還是股票期權激勵都存在諸多問題，但歸結其實質是由于業績評價指標的缺陷造成的。現階段我國企業用以評價經理人經營業績好壞的指標一般采用每股收益、凈資產收益率等。一方面，這些指標都是建立在會計利潤的基礎上的，而會計利潤在一定程度上存在著被企業操縱的現象，這會使這些指標的可信程度降低，因而不能準確評價企業的經營業績;另一方面，這些指標與股東價值最大化之間并無顯著關系，因此激勵相容度不高。所以，只有選擇合適的業績評價指標，并適當運用于薪酬激勵機制上，才能克服目前國內企業經營者急功近利，不重視企業的長遠發展、不重視創新和技術進步等的缺點。

二、基于EVA的經理人薪酬激勵制度

(一)EVA的基本概念

針對傳統指標的缺陷，學術界和實業界從20世紀80年代起逐步開發了一批以股東價值為中心的業績衡量指標，而經濟附加值指標是其中影響最大、應用最廣的一項。EVA即經濟增加值，起源于剩余收入或經濟利潤的思想，是由美國思騰思特咨詢公司提出的一種業績與薪酬激勵相結合的指標，主要是從股東的角度，考察資本投資獲得的收益是否能補償股東所承擔的風險，因為股東必須賺取至少等于資本市場上類似風險的投資收益率。

EVA的計算公式為:

EVA=會計利潤-股權資本成本

=營業利潤-全部資本的加權平均成本

=營業利潤-(債權資本的比重×債權資金成本+股權資本比重×股權資本成本)

其中，營業利潤通過調整會計凈利潤得到，調整的項目主要包括重組費用、商譽攤銷、研發費用、遞延所得稅和資產減值準備等。這種調整的目的在于消除會計穩健主義對業績的影響，減少管理當局進行盈余管理的機會，減少會計計量誤差影響。EVA從不同角度擴展了傳統的剩余收益評價方法，其核心理念是資本效率，即資本回報與資本成本的差額。它強調的理念是，對資本成本包括股權成本的扣除，是以股東價值為核心且符合經濟現實的理念。

(二)基于EVA的經理人薪酬激勵制度

一個好的業績評價體系只有與薪酬激勵制度掛鉤，才能促使企業的經營者提高業績，為更好的實現企業目標服務。EVA薪酬激勵制度的基本原理就是將管理人員的獎金與根據上述公式計算得出的EVA業績目標聯系起來，EVA業績目標可以采用EVA絕對值或EVA的增量確定。EVA薪酬激勵制度對傳統的獎金制度進行了改進，當年獎金數額的確定與獎金的發放分離開來，因此EVA獎金計劃包括了獎金數額的確定和獎金的發放兩部分(EVA紅利銀行)。同時，在EVA薪酬激勵制度中，也引入了股票期權的激勵制度，EVA獎金與常規的股票期權相結合(EVA虛擬股票期權)，使期權機制能更好的發揮作用。

1.EVA紅利銀行

以EVA為基礎的薪酬制度就是通過考核管理者創造的EVA，如果達到了既定EVA業績目標，則將其中一部分作為績效工資分配給管理人員;如果超額完成或沒有完成業績目標，則獎金按比例增減，上不封頂、下不保底，以此來達到激勵的目的。

在EVA紅利銀行制度中，獎金計算和獎金支付是分開的，管理者的獎金計入獎金銀行中，每年實際支付給管理者的紅利是獎金庫賬戶余額(由期初余額加本年的獎金組成)的一定比例。如果獎金庫賬戶余額為負，則沒有獎金支付，本期期末余額將被結轉到下一期。這種沒有上下限的激勵使管理者去發現并成功實施可以使股東財富增值的行為。相反，傳統的激勵制度下，因為獎金封頂，管理者在其獎金達到最大值后有動機實施敗德行為侵蝕股東的財富以謀求個人利益的最大化。而紅利銀行制度將一部分額外的獎金保存起來，用于以后業績下降時補償損失，從而防止管理者為了短期目標而犧牲長期目標的企圖，同時激勵管理者增加工作時間，減少公司不景氣時的損失。讓紅利銀行的獎金處于變動的狀態，使管理者在行為和思考方式上趨于股東利益，使他們從公司的長期發展出發規劃公司的發展，并不斷追求持續和長期的改進。通過EVA激勵計劃把獎勵與年度預算分離開了，獎勵的基礎從達到預算目標變成了分享EVA的增加值。這樣，管理者和股東有了共同的利益紐帶，管理者也從試圖降低股東的期望目標轉向了努力提高業績。

2.EVA虛擬股票期權

EVA虛擬股票期權在行權價格和發放數量上做出改進。股票期權的授予數量由當年所獲得的EVA紅利而定，管理人員使用自己的紅利來購買股票期權。行權價格采用遞增方式而不是固定的行權價格，在授予時大致等于當時的市場價格，授予后每年行權價格遞增，增加的比例約為當年的加權平均資本成本減去股利率。根據期權定價理論，當行權價格上升時，單位期權的價值下降，因此，應提高其授予數量。實際應用中，有三種期權計劃可供參考。

(1)固定價值計劃。在這種計劃中年度發放的期權數量上下浮動以維持固定價值。例如，當股價上升時，每個期權的價值也隨之上升，員工所獲得的期權數量就會減少。反之亦然。其目的在于每年都以期權形式給予同等金額的報酬，這樣員工的激勵就只來源于最初期權的價值增長。

(2)固定數量計劃。企業宣布在數年內每年發放相同數量的期權，而不考慮業績變動情況。所以當股權上升時，股票期權價值也上升，不單是已獲得的期權，還包括以后將發放的期權。這會提供非常有力的激勵作用，因為股價的上升帶來了更多的潛在收益。當然，這也可能造成更大的潛在損失，因為股價下跌時，期權價值就減少得更厲害。當股價下跌到一定程度時，員工可能會喪失信心離開公司。該計劃使員工承擔了比固定價值計劃更大的業績風險。

(3)在固定數量計劃中引入一個風險更大的變量。企業一次性發放3—5年的所有股票期權，而這些期權的執行價均由期權最初發放時的價格決定。管理者和員工備受激勵以提高業績和創造價值，使之成為更強大但更具風險的激勵策略。

三、EVA薪酬激勵制度在我國的應用前景

(一)EVA薪酬激勵制度與國內現行的薪酬激勵制度相比的優點

1.EVA薪酬激勵計劃更加注重對經理人的長期激勵

EVA薪酬激勵計劃通過紅利激勵和緩沖約束手段，在達到股權激勵效果的同時，也克服了股權激勵的不利因素，在計算過程中作了相應的會計科目調整，使得經理人從股東的角度來經營企業，本著長遠的利益來發展企業，并在此基礎上追求企業收益最大化。

2.EVA薪酬激勵方式更直觀、更容易實現

一方面，EVA薪酬激勵模式是以從股東角度定義的公司業績為基礎，不受資本市場起伏不定的走勢影響，因此能更直觀、更公正地評判經營者的業績并以此核算其酬勞。另一方面，目前我國證券市場上的公司業績與股價相關度較差，因此，股權激勵反而會使經營者喪失追求更高目標的信心，使得激勵效果適得其反，更加大了實施股權激勵的難度。而在EVA薪酬激勵計劃中，經理人的經營業績是基于EVA方法實實在在計算出來的，不會像股票期權那樣遭到股票市場打壓的影響，因而更容易實現。

3.EVA改善了公司的治理結構

通過EVA激勵計劃建立經營者和股東的利益紐帶，使經營者和股東二者關系更合理更協調，促使經營者以股東的心態去經營管理。另外，通過導入EVA激勵計劃，確保經營者在追求自身利益的同時實現股東財富最大化，建立一種股東控制經營者行為的機制。EVA的運營機制使經營者、股東保持同一立場，從而思維、行動和利益一致，增強了委托者和代理者的信任關系，真正協調經營者與股東的關系。也就是說，在EVA與薪酬激勵相掛鉤的情況下，經營人員與股東的利益是趨同的，這無疑是減少委托—代理風險，降低代理成本的一種有效方法。

(二)在我國實施EVA薪酬激勵制度的障礙和對策

1.EVA薪酬激勵制度本土化應用的障礙

(1)在計算取值上存在不便。股權成本的計算是確定EVA值的核心內容。按照思騰思特咨詢公司的方法，權益成本的計算主要是利用資本資產定價模型，該模型中的股票風險系數反映的是公司股票跟隨市場波動的趨勢。國外有專門的機構根據公司股票的市場走勢，對股票風險系數定期在市場上進行公布。而我國的股票市場發展時間較短，沒有形成一套比較成熟的市場評價體系。此外，由于我國資本市場投機氣氛濃郁，使得股價不能反映公司的真實價值。所以為國內公司確定股票風險系數的難度較大。

(2)缺乏必要的中介機構保障EVA薪酬激勵方案的順利實施。EVA薪酬激勵方案的實施離不開眾多機構與媒體的參與。例如，美國的財經權威刊物《財富》會在每個企業財務年度的終了公布由權威機構發布的全美EVA500強企業名單及EVA財務指標，這為一般大眾獲取公司的經營業績提供了相應的渠道。而我國由于剛剛引進EVA業績評價體系與管理理念，缺乏這方面的專業機構和管理人才，因此會影響EVA薪酬計劃現階段在我國的推廣和實施。

2.采用對策

(1)采用近似數值替代股票風險系數。對于第一、第二產業，如紡織、電力、農業、家電、基礎建設行業的公司來說，由于行業平均利潤率趨于穩定，風險適中，因此可采用行業的平均風險程度替代其個股的風險;而新興行業，如生物制藥、信息技術及部分第三產業的公司，由于行業增長快速，個股風險差異較大，可以采用個股相對于市場整體的風險，即以企業本財務年度內股票價格相對于大盤價格指數的波動幅度替代個股的風險系數。

(2)大力培育相關行業的市場中介機構。首先，積極引導國內咨詢公司在這方面的相關研究，提升它們在相關領域的業務能力;其次，強化財經類媒體和雜志在這方面的宣傳和報道，發揮它們對于上市公司采用EVA薪酬激勵方案的輿論監督作用，引導上市公司的運作向更加規范化的方向發展。

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