探析基于價值鏈的現金流管理

摘要:隨著世界經濟的日趨發展，現金流已成為企業最重要的資源，是現代企業生存與發展的血脈。而企業實施價值鏈管理的意義就在于優化核心業務流程，降低企業組織的經營成本，提升企業的市場競爭力，實現價值增值最大化。既然兩者均以實現企業價值增值最大化為目標，則如何將兩種先進的管理思想融合到企業的管理當中，對于當代企業來說就有著重要的意義。

關鍵詞:價值鏈;現金流管理;事前預算;事中控制;事后評價

中圖分類號:F820.4 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)23-0164-04

一、問題背景及現實意義

價值鏈概念自1985年美國學者邁克爾·波特提出以來，給企業各個管理層面都提供了發展平臺和機遇。作為企業生存與發展血脈的現金流，牽涉到企業的各個環節;只有良性的現金流循環，才能保證價值鏈的正常運營。在本輪金融危機中，因現金流管理不善而倒閉的公司不計其數，就連享譽全球的雷曼兄弟、GM公司和迪拜世界等也未能幸免于難。

經過金融危機的洗禮，人們已趨于這樣的共識:價值鏈的構建為現金流管理提供了戰略基礎;而現金流管理滲透到價值鏈管理的各個層面和各個環節后，參與企業經營活動，有利于價值鏈管理的量化。因此，研究基于價值鏈的現金流管理，不但必要，而且意義重大:①將價值鏈管理的理念引入現金流管理的內容，優化了傳統現金流管理的內容和方法。②拓展現金流管理對象的外延范圍。價值鏈管理使企業與顧客、供應商、銀行等形成利益共享、資源共享的價值聯盟關系，讓現金流管理的對象從企業個體上升到以價值鏈聯盟體。③有助于提高現金流的使用效率，增強企業的競爭力。

二、基于價值鏈的現金流管理理論框架的構建

價值鏈理論吸收了供應鏈理論的系統原理，充分利用信息技術，向時間、協作要效益，拓展了企業的邊界，增強企業核心競爭力?，F金流管理作為現代財務管理的核心，居于戰略管理地位。將價值鏈理論與現金流理論結合，確立基于價值鏈的現金流管理理論，能推動企業現金流的使用效益，增加企業的價值增量。

(一)基于價值鏈的現金流管理基本理論體系

價值鏈的構建為現金流管理提供了戰略基礎，現金流管理已成為價值鏈管理的重要組成部分，二者都以企業價值最大化為最終管理目標。因此，價值鏈和現金流管理之間實際上已構成一種戰略管理關系。

1.基于價值鏈的現金流管理目標

基于價值鏈的現金流管理總目標是實現企業價值增值最大化，可以從三個層面加以理解。

(1)現金流循環運動最優化。現金流量循環周期的長短主要取決于存貨、應收賬款和應付賬款三個周轉期，價值鏈的構建優化了業務流程，將企業的非價值增值環節有效地壓縮，建立了以顧客價值為導向的良性現金流循環系統，減少了現金流不必要的積壓和堵塞，信息技術的應用也使各種現金循環周期不斷縮減。

(2)現金流使用效率最大化。價值鏈管理的實施為企業的現金流使用效率的提高創造了條件。企業通過價值鏈管理對企業的業務流程實行優化重組，減少了現金流在人力資源管理、企業基礎設施、售后服務等非價值增值環節停留的時間，使企業能有更多的資金流向技術開發、市場營銷、生產作業等價值增值環節，從而實現現金流使用效率最大化。

(3)現金流增量最大化。企業實施價值鏈管理，增加了顧客的購買力，為企業提供了更多的籌資渠道，從而增加企業現金流流入量。而加強對企業庫存管理和采取低成本策略，又能減少企業資金使用成本，從而有效控制了企業的現金流流出量。這樣的良性環運轉，必然可推動企業的經營發展，實現現金流增量最大。

2.基于價值鏈的現金流管理應遵循的原則

(1)可持續化原則?；趦r值鏈的現金流管理應遵循可持續發展的原則，統籌兼顧，促進現金流的良性循環，建立信用機制，以信用維護長期的合作關系。

(2)系統化原則?；趦r值鏈的現金流不是游離于工作流、實物流和信息流之外的單獨鏈條，它與其他三大鏈條橫向相互作用，相互滲透，共同構成了企業的生存框架。

(3)動態平衡原則。企業基于價值鏈的現金流管理應實現現金流在數量、時間以及結構比例的動態平衡。

(4)對立統一原則。基于價值鏈的現金流管理站在戰略的高度來解決好以下兩個對立統一問題:企業價值增值最大化與價值鏈聯盟利益共享的對立統一，現金流動性和收益性對立統一。

3.基于價值鏈的現金流管理假設

基于價值鏈的現金流管理假設主要有:①管理主體假設。管理主體應具有獨立的經濟利益和獨立的現金流管理自主權。②持續經營假設，因非持續經營下即破產和清算條件下管理主體現金流管理會采用特殊的處理方法。③現金資源稀缺性假設?，F金資源稀缺性假設不是指現金資源不可再生，而是指在管理主體持續經營期內，現金資源總是相對缺乏，現金資源的使用都是需要成本的。④管理理性假設。即管理主體進行現金流規劃、控制和評價時的管理行為是理性的，是為了實現企業的總體戰略目標進行的有效的、相對最優的管理。

4.基于價值鏈的現金流管理環境

基于價值鏈現金流的管理環境包括企業內部環境和企業外部環境。企業內部環境因素包括企業不同的發展階段和發展狀況、價值鏈發展的不同階段等;企業外部環境因素包括市場季節性變化、經濟周期、通貨膨脹因素以及企業之間的競爭等。

(二)基于價值鏈的現金流管理應用體系

基于價值鏈的現金流管理是將現金流管理的內容和框架與價值鏈管理的理念結合起來，構建一個全新的管理系統。因此，基于價值鏈的現金流管理主要應涉及事前規劃、事中控制和事后評價三方面。

1.事前規劃

事前規劃以現金流預算為工具，緊密結合價值鏈的業務流程再造，分解現金流管理總目標，重新規劃和設計現金流管理制度，以預測企業未來的現金流流向和動態，為企業未來的現金流發展變化制定方針，并為現金流管理提供決策依據。

基于價值鏈的現金流規劃應遵循以下一般指導原則:①以現金流管理總目標為出發點和歸宿。該總目標是現金流管理的方向和標識，是現金流流量、流程、流向和流速管理的指引和標準。因此現金流規劃需遵循現金流管理的可持續性、系統性、動態平衡性和對立統一性的指導原則，來分析價值鏈帶來的現金流管理環境的要素變化。②面向業務流程。實施價值鏈管理的企業首先要進行業務流程再造，其目的是將企業的整體活動進行劃分，尋找企業的價值增值環節。③以現金流預算為基礎。通過預算進行規劃、協調和調度各價值環節的現金資源量，制定各價值環節現金流管理子目標的執行戰略，實現現金流流量、流速和流向的動態平衡，共同完成現金流管理的總目標。④現金流管理戰略的制定要適應價值鏈管理的不同階段。初期企業要進行業務流程再造;價值鏈正常實施后，現金流將改變按順序生產鏈的流轉模式，隨同優化的業務流程流向能產生更大效益的價值環節?，F金流規劃應根據價值鏈管理的不同階段，制定不同的現金流管理戰略。

而基于價值鏈的現金流預算以銷售預算為起點，緊密結合作業預算，沿著價值鏈由下游顧客需求至上游供應商供應，對企業價值鏈未來一段時間內各個價值環節的現金流流入流出以及現金余缺情況進行預測與計劃，以有效調節各個價值環節內部及價值環節之間的資金流動，更好地安排價值鏈整體現金資源需求。其中最重要的是現金流預算編制及管理流程。基于價值鏈的現金流預算編制以銷售預算為起點，并圍繞作業預算中對現金資源的需求，編制現金流預算方案。現金流預算編制及管理流程見表1。

此外，價值鏈管理對資源的配置發生了變化，它要求加大對價值增值環節人力、物力和財力的投入，同時縮減非價值增值環節的資源占用，現金資源分配也隨之發生了相應的變化，對現金流管理也提出了新的要求。具體表現為:

(1)加強企業存貨管理。在一個價值鏈各聯盟達成共識的目標框下，由供應商來掌握整個價值鏈上的存貨動向，通過價值鏈上各利益主體共同制定存貨的標準化管理、需求計劃、補給規則、配送規則、質量保證體系等制度，由生產商掌握顧客需求動向，并通過信息技術傳輸給供應商，努力降低因信息不暢而引起的高存貨倉儲狀況的費用，保持庫存量最優化。

(2)建立供應商價值聯盟。價值鏈中企業與供應商的關系會影響企業的存貨量、應付賬款的支付期間以及生產原材料的質量。利益共享的供應商價值聯盟能為企業應付賬款的合理延期和企業價值增值提供更多可能。傳統的供應商關系與戰略供應商關系之間有很多的區別，如下表2所示。

(3)建立顧客價值聯盟。價值鏈的生產經營的動力來源于顧客需求，企業應收賬款的發生主要取決于顧客，故價值鏈是以顧客需求為導向，建立顧客價值聯盟可以適時地隨顧客偏好而靈活地變化生產經營，為顧客提供個性化、滿意的產品，并提供可靠、方便、快捷的服務。與顧客形成良好的信用關系，實現價值增值，加速企業應收賬款的回收。

(4)建立銀行價值聯盟。企業與銀行若實現利益共享，可為企業投資提供更多的機會，減少企業現金流管理的成本，為增強企業與銀行之間的借貸彈性帶來了更多的籌資渠道。建立銀行價值聯盟對現金流的影響主要有為企業提供更多的資金幫助、調劑現金余缺和盤活現金等。

(5)差異化營銷。差異化營銷更關注顧客的需求，使顧客愿意支付更高的價格購買產品，增加了現金流的流入量，使公司能將更多的現金流流向研發、技術、知識等核心價值增值環節。

(6)管理信息化。信息流是企業所有信息和數據采集、挖掘、分析與處理的全過程，是價值鏈管理的技術支持。信息技術的應用將現金流的信息實時傳達到價值鏈各環節，并將價值鏈各環節的信息傳達給現金流管理信息系統，促進現金流的循環。

(7)內部價值鏈優化。內部價值鏈對現金流管理的影響最為直接，它打破了原有按職能劃分部門和職責，現金流轉的整個流程和流量都發生了較大的變化，現金集中流向價值增值的業務環節，偏離不具有競爭優勢的環節。

2.事中控制

包括庫存管理控制、市場營銷策略選擇企業、業務流程再造等價值鏈基本活動，采購控制、信息技術控制等價值鏈輔助活動和價值鏈外部活動三方面的現金流控制。

3.事后評價

主要側重于預算執行情況和現金流分析與評價系統兩方面。企業依托年初預算，對預算執行情況進行分析，所得數據、表格等為現金流分析與評價提供了依據，也是基于價值鏈的現金流評價的基礎。

傳統的現金流分析方法主要有比率分析法、結構分析法、趨勢分析法等三種。而基于價值鏈的現金流評價目標與價值鏈各個價值活動和環節是密切相關的，與發生現金流流入流出的業務也是相關的。因此，為了對現金流管理績效進行評價，可從目標維、業務維和作業維三個維度構建現金流評價框架，并建立與基本價值活動、輔助價值活動以及價值聯盟之間多對多的指標體系，進而構建出基于價值鏈的現金流評價體系，如表3所示。

傳統的財務評價方法主要有比較分析法、比率分析法和因素分析法，側重于單指標的比較、縱向比較、實際和計劃的比較，難以形成對評價目標的綜合性認識。為了更全面地分析每個評價指標在評價體系中的作用，現多采用綜合性評價方法。典型的綜合評價方法有層次分析法、神經網絡法、模糊綜合評價法、多層次灰色評價法、主成分分析法等。層次分析法由于能夠充分利用專家的經驗判斷，且計算簡單，結果有效，因此在各個決策及評價領域都得到了廣泛的應用。

現金流評價結果是對現金流管理是否達到管理目標的判斷，要進一步量化。由于現金流評價指標有財務指標和非財務指標，不能夠全部量化，可以采用標準化方法進行數據處理。標準化方法原理和Saaty標度法是相同的，即以現金流管理目標為基準，設為1，各個指標以完成目標的程度進行打分，打分分為5檔。非常出色地完成管理目標，得分為3;較好地完成目標，得分為2;一般性完成目標，得分1;較差完成目標，得分1/2，很差完成目標得1/3分。各個指標得分乘以權重即可得到綜合的評價結果。

筆者將企業的價值鏈管理和現金流管理兩種管理理念有機地結合起來，分析了價值鏈思想對現金流管理理論及內容的影響，尋找現金流管理的新思路和新技術，提高現金流管理的效率，在更穩健的基礎上實現企業的可持續發展、提高企業的競爭力。

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