淺論國企核心員工激勵體系的建立和完善

摘要:國有企業經歷了30多年的發展，在現代企業制度的建立、產權多元化試點等方面積累了大量成功的經驗，其中，如何調動員工的積極性和創造性，實現個人、企業、社會的多方共贏成為焦點之一。從國企發展的歷程來看，企業的發展、財富的創造、改革的推進，往往是在核心員工的率先推動下進行的，核心員工在企業中發揮著難以替代的作用。核心員工可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。對于企業管理者而言，核心員工甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了他們，企業才能在市場上有所作為，管理者的戰略思想和藍圖才能真正實施和實現。核心員工的離職在相當長時間內會給企業造成工作上的被動;核心員工消極怠工，給企業造成的隱性損失將更大。因此，企業管理者應不遺余力地發掘、發現人才，更要采用恰當的策略去激勵、激活核心員工，從而為企業創造更大的價值。那么，采取何種方式方法，如何去激勵核心員工，將是擺在國企高層管理人員面前的一項長期課題。

關鍵詞:核心員工;激勵體系;措施;國有企業

中圖分類號:F272.92 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)23-0115-02

要激勵核心員工，首先要界定清楚什么樣的員工是核心員工，并對其有針對性地制定一系列激勵措施和管理辦法，以做好核心員工的管理工作。目前，關于核心員工的定義有多種解釋，但不論哪種解釋，有幾點認識卻是相同的:一是擁有構成企業核心競爭力的關鍵技能。二是在重要環節工作或在重要崗位上擔任職務。三是可替代性差，在一定時間和崗位上具有不可替代性。

激勵的根源來自需要，根據馬斯洛的需求層次理論，核心員工除物質的需要之外，精神方面上的激勵更是不可缺少的，只有提供了滿足這兩種需要的條件和機會，才可能對其產生更有效的激勵。目前國企采取的激勵措施主要包括以下幾個方面:薪酬激勵、工作激勵、發展激勵、信任激勵、榮譽激勵、培訓激勵等。隨著員工需求多樣化，建立共同愿景，對不同的文化背景、不同的各類員工依據他們在企業的不同作用，進行個性化管理，能更好地滿足不同員工的需求，發揮員工的創新力。

一、薪酬激勵

在互聯網時代信息傳播非常便捷，核心員工的收入已是公開的秘密。核心員工往往會拿自己的貢獻、收入同與自己個人條件、工作環境等相同的人進行縱向、橫向比較，尋找平衡，決定其在多大程度上奉獻于企業(大多數情況下是這樣)。

XH集團是國內硝銨生產的龍頭企業，對核心員工的薪酬激勵主要采取了年薪、風險兌現、崗位津貼、職稱補貼等制度。公司高層管理人員實行年薪制，年薪的多少取決于各項經濟責任指標的完成情況。在考核指標體系的正確導向下，充分調動了經營者的積極性和創造性，實現了企業效益的最大化及國有資產的保值增值。

中層干部在企業內起到承上啟下的作用，為了使這一群體能夠全身心的投入到企業的各項生產建設之中，XH集團對所有的在職中層干部實行風險兌現和崗位津貼。每月根據企業的經營業績及各單位經濟指標完成情況，對各中層干部進行考核、兌現。該制度的實行，使公司中層干部的利益與公司的經濟效益緊密聯系，對企業的發展來說是一種長效機制的建立。

對于納入年度計劃的專項工程，為了使其早日開工、盡早建成發揮效益， XH集團實行由主管領導掛帥的項目負責制。整個專項工程交付使用后，根據工作量的大小、節約資金、時間以及增加效益的多少等，激勵參與此項工程的核心人員及普通員工。

二、工作激勵

按照弗洛伊德的觀點，人生就是追求“本我”、“自我”、“超我”的過程。每個人都期望擁有自己渴望的成功，并獲得社會的認可。 當員工認為他的勞動可以為別人帶來幸福，他是一個對社會有價值的人，他的人生態度就會是積極向上的。在日常的工作中，企業要給員工創造一種這樣的環境，使員工的價值能夠得到充分的施展和發揮，始終保持旺盛的工作精力。在多年實際工作中，XH集團通過安排富有挑戰性的工作、設置具有挑戰性的目標等途徑，使員工在工作中得到鍛煉，成就了一批批員工崗位成才的理想。

三、發展激勵

每個人關心自己未來的命運都勝過關心自己的過去和現在，就如選股票一樣，更關心股票未來的潛力。企業要為員工提供成長的平臺，使企業的發展和員工的成長結合起來，只有這樣，才能調動起員工的積極性，實現企業與員工雙贏。

XH集團在四十多年的發展歷程中，絕大多數中層和多名高管人員，都是從生產一線普通員工一步步成長起來的，這種激勵機制使員工看到了事業發展的可能，形成了“只要努力工作，積極進取，企業就是個人實現人生夢想舞臺”的理念，不斷激勵員工立足本職，愛崗敬業，為企業多做貢獻。

四、信任激勵

管理者需要給員工更多的空間，只有這樣，才能更加充分地調動員工的積極性，最大程度地釋放他們的潛力。21世紀，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為企業管理的主流。

一般來講，核心員工的文化層次較高，解決問題的能力強于一般職工，所以它們的自信心和自尊心較強。放手讓他們在其職權范圍內獨立地處理問題，使其有職有權、創造性地開展工作，才能讓被用者產生最佳心理，激勵他們最大限度地發揮主觀能動作用。否則的話，事事請示領導，像鐘表一樣，撥一下走一下，既不利于企業的發展也不利于員工個人的成長。長此以往，整個團隊對于外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，所以信任和授權比命令更重要。XH集團高層管理者的經驗是，讓員工負責就是管理者要大膽的放手，前提是令員工明確既定的目標，用量化的指標清晰地指引員工，在項目進行過程中，下屬需要資源時，積極予以支持，不過多關注過程，定期檢討的是分階段目標是否達標。

五、培訓激勵

在市場經濟條件下，人力資本的增長是企業生存和發展的核心條件。任何企業都應加大對人力資本的投資、不斷增加資本的存量，持續提高人力資本的能力，而對員工培訓正在成為企業應對日趨復雜和多變的競爭環境而必須具備的一項重要職能。企業要根據員工的工作性質，堅持按需施教，增強培訓的針對性和時效性。培訓是終身的，也是企業發展的標志，通過培訓可以提升員工的業務知識和自身價值。通過持續的培訓投入，獲得了高素質的人才，提高了效率和生產力，降低了成本。

XH集團相對與其他國有企業而言，每年在員工培訓方面投入較大，2009年計劃用于培訓教育方面的費用達200余萬元，涉及檢修、化工、儀表等多個工種，以提高員工的整體水平。為了構建學習型組織、鼓勵員工終身學習，企業出臺了員工在職學習的相關激勵政策，對員工在職學習不僅給予時間上的照顧，而且對專升本、本升研等給予較高的學費補貼，從而進一步激發了員工的學習熱情。

六、主任工程師聘任制度

為了進一步挖掘企業現有人力資源潛力，體現企業尊重知識、依靠技術、重視人才的理念，更好地發揮現有專業技術人才的技術骨干作用，為企業生產經營和科技發展做出更大貢獻，在工程系列(工藝、設備、控制、施工等工種)中設立主任工程師職務，凡被聘任的主任工程師，享受公司給予的津貼。公司可根據每年的生產建設實際增聘和解聘主任工程師，崗位變動，職務自動解聘。已聘任的主任工程師實行月考核、年考評。因工作失誤或其他原因不能勝任者，經評委會研究后解聘。

七、健全完善后備干部管理制度

各單位應根據各自的實際情況，對后備干部的年齡、文化程度、專業、氣質(要注意不同氣質的干部組成，以到達剛柔并濟，氣質互補)作出具體的規定。通過對后備干部的考察(考察的內容:德、能、勤、績、廉)和培養，使其進一步具備一定的政治素質、業務知識、工作經驗和領導能力。后備干部制度的建立為企業核心人員的發展搭建起了廣闊的平臺，同時，也為企業近期和長遠的發展提供了充足的人才儲備。通過實施，使該項制度的選拔、培養、使用等環節不斷得到豐富和完善。

核心員工的激勵遠不止以上幾種方法，還有榮譽激勵、帶薪休假等多種方法。在實際工作中此項工作要取得成效，還須作好以下幾方面工作:一是企業的高層領導要時刻重視并支持此項工作，將此作為一項長期工作來抓，建立員工職業生涯規劃及管理制度，形成長效機制。二是深化工資分配制度改革，調整分配結構，打破分配上的“大鍋飯”，提高核心人員的薪酬待遇，真正建立起科學的考核評價機制。三是在企業中形成良好的激勵文化，只有管理層重視，員工認可并積極配合，雙方形成互動，才能達到事半功倍的效果。

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