淺析財(cái)務(wù)控制在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的實(shí)際運(yùn)用

摘要:隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷擴(kuò)大，世界經(jīng)濟(jì)融合與聯(lián)通，全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來的振蕩，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也日趨向深層次、多樣化、復(fù)雜化延伸，如何建立健全可行的財(cái)務(wù)控制管理體系以有效地控制、化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、保障企業(yè)全面實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，一直是企業(yè)管理者不斷探索和追求的管理寶典，本文著重從財(cái)務(wù)控制在實(shí)踐的運(yùn)用作簡(jiǎn)要的探討。

關(guān)鍵詞:經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)控制 保障

1 財(cái)務(wù)控制在實(shí)際財(cái)務(wù)管理中的重要作用

財(cái)務(wù)控制是針對(duì)日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以企業(yè)為主體，以多方位信息提煉為依據(jù)，運(yùn)用特定的調(diào)控手段，通過貨幣價(jià)值形式對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)的規(guī)范、監(jiān)督、調(diào)節(jié)，適時(shí)控制并化解風(fēng)險(xiǎn)，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)、確保經(jīng)濟(jì)效益的一種財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。可見財(cái)務(wù)控制是伴隨經(jīng)濟(jì)活動(dòng)始終的必要管理手段。

首先財(cái)務(wù)控制是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的核心。財(cái)務(wù)控制與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是矛盾的對(duì)立和統(tǒng)一體。財(cái)務(wù)控制與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)分析共同組成一套完整的財(cái)務(wù)管理循環(huán)休系，是財(cái)務(wù)管理的核心部分，它能夠解決企業(yè)管理中的各行為主體的激勵(lì)與約束不對(duì)稱問題，同時(shí)以制度的形式通過價(jià)值手段協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位或各責(zé)任中心的財(cái)務(wù)活動(dòng)，從而使個(gè)別、分散的具體財(cái)務(wù)行動(dòng)得到整合，達(dá)到共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這個(gè)總體目標(biāo)。

其次財(cái)務(wù)控制是實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)預(yù)期目標(biāo)的具體保證。企業(yè)各項(xiàng)預(yù)期目標(biāo)實(shí)施方案都是在一定的歷史數(shù)據(jù)和假設(shè)前提下預(yù)定的，但在實(shí)施過程中各項(xiàng)影響因素都是變化著的，所以就要靠財(cái)務(wù)控制的科學(xué)手段及時(shí)把握經(jīng)濟(jì)活動(dòng)脈搏，因時(shí)而異，因勢(shì)而變，適時(shí)修正經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展方向，直到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)結(jié)束，例如，以最佳存貨量、存貨周轉(zhuǎn)率考核資金占用;以客戶信用評(píng)級(jí)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn);以資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率衡量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等等。所以，從一定意義上說，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策和預(yù)算是為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)指明方向，提供分析依據(jù)、實(shí)施措施，而財(cái)務(wù)控制則是為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策和預(yù)算而貫穿經(jīng)濟(jì)活動(dòng)始終的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)起著保障、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等重要作用。任何理想的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)預(yù)期，如果在實(shí)際運(yùn)行中不加以控制，都是很難實(shí)現(xiàn)的。

2 財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理中的實(shí)際應(yīng)用

隨著財(cái)務(wù)管理的不斷完善與發(fā)展，財(cái)務(wù)控制操作手段也在實(shí)踐中進(jìn)行著不斷創(chuàng)新和深化。在實(shí)際操作中主要有以下步驟:

2.1 劃分責(zé)任中心，建立財(cái)務(wù)控制基礎(chǔ)單元

按照分權(quán)管理的原則，把企業(yè)管理層劃分若干個(gè)責(zé)任中心，建立以責(zé)任中心為基層單位的責(zé)、權(quán)、利相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)。責(zé)任中心只對(duì)其權(quán)力和責(zé)任范圍內(nèi)可控制的項(xiàng)目進(jìn)行考核。

根據(jù)企業(yè)的具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)及權(quán)責(zé)范圍，一般可分為:成本中心，利潤(rùn)中心，投資中心。

2.2 建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度，確立財(cái)務(wù)控制管理系統(tǒng)的基本框架

企業(yè)如何把分散的責(zé)任中心單位之間、以及企業(yè)與各責(zé)任中心單位之間目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，防止各責(zé)任單位為了追求各自小單位的利益扯皮、不顧企業(yè)總體利益，必須建立符合企業(yè)實(shí)際的責(zé)任會(huì)計(jì)制度，保證責(zé)、權(quán)、利清晰，總體目標(biāo)統(tǒng)一。

2.2.1 合理劃分責(zé)任中心，明確規(guī)定權(quán)責(zé)范圍。實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)后，通常按照企業(yè)業(yè)務(wù)具體流程和管理重點(diǎn)的不同，以責(zé)任中心為界限，明確分工、清晰責(zé)任，自覺履行職能。

2.2.2 分解總體預(yù)算目標(biāo)，確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。按照企業(yè)總體目標(biāo)逐步分解落實(shí)到各責(zé)任中心，作為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn);業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)具有可計(jì)量性和屬責(zé)權(quán)范圍內(nèi)的可控項(xiàng)目。

2.2.3 制定合理而有效的獎(jiǎng)懲制度。要制定一套既完整、合理、有效的獎(jiǎng)懲制度，根據(jù)責(zé)任單位實(shí)際工作業(yè)績(jī)預(yù)以獎(jiǎng)懲，做到功過分明，獎(jiǎng)懲有據(jù)。如果一個(gè)責(zé)任中心的工作業(yè)績(jī)因其它單位的過失而受到損害，應(yīng)由責(zé)任單位賠償。總之，獎(jiǎng)懲制度應(yīng)利于實(shí)現(xiàn)責(zé)任的統(tǒng)一。在實(shí)際操作中可適時(shí)結(jié)合人事任免制度以增強(qiáng)力度。

2.2.4 建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)信息收集和傳遞系統(tǒng)，定期編制責(zé)任預(yù)算，對(duì)實(shí)際工作進(jìn)行正確績(jī)效考核和信息反饋。

建立完整的財(cái)務(wù)信息收集分析系統(tǒng)是績(jī)效考核及信息反饋的依據(jù)。借助現(xiàn)代的ERP系統(tǒng)，對(duì)各責(zé)任中心的實(shí)際工作業(yè)績(jī)進(jìn)行跟蹤比較，編制責(zé)任報(bào)告，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，更重要的能及時(shí)通過信息反饋來保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沿著預(yù)定的目標(biāo)來進(jìn)行。業(yè)績(jī)考評(píng)信息與責(zé)罰記錄是規(guī)范職責(zé)、防止片面追求各中心利益而影響整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要手段。

2.3 選擇合理內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格和財(cái)務(wù)控制指標(biāo)

2.3.1 制定相對(duì)合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是評(píng)判業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，直接影響各責(zé)任單位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)帶來的利益分配，合理與否直接影響財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)順利執(zhí)行。在實(shí)際運(yùn)用中，很難找到理想的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格來消除業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與制定政策之間的抵觸，而只能根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇基本滿意的解決辦法，內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格有:市場(chǎng)價(jià)格、短期邊際成本轉(zhuǎn)移價(jià)格、作業(yè)成本轉(zhuǎn)移價(jià)格、雙重轉(zhuǎn)移價(jià)格、以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的內(nèi)部協(xié)商價(jià)格。每種價(jià)格轉(zhuǎn)移方法都有特定的使用范圍優(yōu)點(diǎn)和不足，目前最廣泛應(yīng)用的是“以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的內(nèi)部協(xié)商價(jià)格”。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定時(shí)，一般要堅(jiān)持以下幾個(gè)原則:全局性原則，公平性原則，自主性原則，重要性原則。

2.3.2 選擇合理的控制指標(biāo)

①成本中心的控制指標(biāo)的選擇:成本中心是對(duì)成本費(fèi)用負(fù)責(zé)的中心，一般包括負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門、勞務(wù)提供部門以及給予一定費(fèi)用指標(biāo)的管理部門。在實(shí)際操作中，成本中心主要采用相對(duì)指標(biāo)(成本降低額)和比較指標(biāo)(成本降低率)對(duì)可以預(yù)計(jì)、可以計(jì)量、可以控制的成本進(jìn)行考核，對(duì)不可控成本只有參考價(jià)值。當(dāng)預(yù)算與實(shí)際不一致時(shí)，要先按彈性預(yù)算的方法進(jìn)行調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，然后再與實(shí)際進(jìn)行比較。

②利潤(rùn)中心的控制指標(biāo)的選擇:按照不可控固定成本與可控固定成本、以及企業(yè)各類管理費(fèi)用在各責(zé)任環(huán)節(jié)是否分配，利潤(rùn)指標(biāo)依次可分:邊際貢獻(xiàn)、只涵蓋本部門可控固定成本的邊際貢獻(xiàn)、涵蓋本部門不可控固定成本的邊際貢獻(xiàn)、涵蓋企業(yè)管理費(fèi)用的稅前利潤(rùn)。在實(shí)際工作中，可根據(jù)企業(yè)管理需要和特點(diǎn)選擇相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，目前采用后兩種的較多。

③投資中心的控制指標(biāo)的選擇:資本特性決定了資本的使用追求回報(bào)大于資本成本。對(duì)于投資中心而言，財(cái)務(wù)控制的主要任務(wù)是資本控制，將其獲取的利潤(rùn)量與所占用的資金成本相比較，以評(píng)價(jià)投資報(bào)酬的高低。資本控制最為常用的指標(biāo)有:投資報(bào)酬率、剩余收益、現(xiàn)金回收率。

3 財(cái)務(wù)控制在實(shí)際運(yùn)用中應(yīng)注意的問題

3.1 建立行之有效的預(yù)警機(jī)制

以責(zé)任中心為單位建立財(cái)務(wù)預(yù)警預(yù)案處理機(jī)制，并將風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任落實(shí)到責(zé)任人，促使負(fù)責(zé)人提高警惕。

3.2 指標(biāo)選擇要全面兼顧

指標(biāo)選擇應(yīng)遵循約束性與激勵(lì)性、重要性與全面性、定量分析與定性分析相結(jié)合原則。

3.3 兼用非財(cái)務(wù)指標(biāo)直觀功能

利潤(rùn)控制和資本控制側(cè)重于事后對(duì)比分析，是一種靜態(tài)的時(shí)滯性控制，企業(yè)員工更需要簡(jiǎn)單直觀的業(yè)績(jī)指標(biāo)，因此，實(shí)際工作中還應(yīng)建立一個(gè)營(yíng)運(yùn)性的指標(biāo)體系作為財(cái)務(wù)控制的有機(jī)補(bǔ)充，如:效率指標(biāo)、零缺陷或缺陷的質(zhì)量指標(biāo)等。

參考文獻(xiàn):

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