掙值管理技術在通信系統集成項目中的應用研究

摘要:對掙值管理技術及應用原理進行了介紹，詳細闡述了掙值管理技術在通信系統集成項目中的應用方法和具體實施步驟，得出了在通信系統集成項目中使用掙值管理技術對成本和進度進行綜合控制是成功有效，效果明顯，值得推廣的。

關鍵詞:成本管理 進度管理 掙值管理技術

0 引言

通信系統集成是指從事通信信息網絡建設工程總體方案策劃、設計、設備配置與選型、軟件開發、工程實施、工程后期的運行保障等活動的實施過程。在一個具體的通信系統集成項目的實施中，運營商通常只針對質量和進度兩個層面來要求系統集成承包商，并不會承包商的成本問題，而站在承包商的立場，項目成本才是系統集成承包商最所關心的層面，項目成本既是項目集成管理的核心，也是項目集成管理的目標。

當前的通信系統集成項目管理中都是將進度管理與成本管理分開管理，進度管理由項目管理部門負責，而成本管理則歸由會計部門負責，對項目成本管理而言，應用的是成本費用的分析方法，即把項目發展過程中成本的預定完成價值與實際成本值進行差異分析。這種方法應用在項目發展過程的結束時，無疑是正確的，可以說明最終的成本是在預算內還是超支。但是，項目的管理實際是對項目發展過程的管理，在項目發展過程中的成本預計值與實際值的比較結果，無法說明成本在該時刻的差異是由于進度的超前或落后而造成的呢、還是由于成本的超支或節支而造成的，這就不能給項目管理者提供決策的信息依據，以使項目發展得到有效的控制。為了解決上述問題，從而能更有效地對進度與成本進行綜合控制，使用掙值管理技術就是目前最好的方法。

掙值管理技術就是將傳統的項目管理中引入第三個參數掙值的概念，讓整個項目更能真實的反映項目的進度和費用管理控制狀況，從而有效的對項目的進度和成本進行綜合管理控制。在通信系統集成項目中，應用掙值管理技術就可以使承包商對項目進行最有效的管理控制，從而使在保證項目質量和進度的前提下，盡量減少成本，提高利潤，增強企業競爭力。

1 掙值管理技術

掙值管理技術由美國國防部開發，并于1967年首先成功地應用于國防工程中，而后逐步獲得廣泛應用。今天它已做為一種先進的管理技術，應用于各類的項目管理實踐中。使用掙值管理技術對項目的成本、費用進行綜合控制，就是以掙值管理技術的三個基本參數為基礎，繪制出掙值管理技術的評價曲線，確定掙值管理技術的各項評價指標，并以此為依據定量的判斷項目的進度、費用執行效果并預測發展趨勢，從而幫助管理人員采取合理有效的糾偏措施，達到綜合控制成本、費用的目的。

1.1 掙值管理技術的三個基本參數

1.1.1 掙值(BCWP) 掙值，即已完工作預算費用，系指到某特定日期為止，該計劃或作業依照事前協議的衡量方法測量而得的實際完成價值，該實際完成價值是以貨幣的單位來衡量。它是掙值管理系統最核心的概念。

1.1.2 計劃工作預算費用(BCWS) 計劃工作預算費用，系指依照原定計劃，到某一特定日期為止，該計劃或作業應該完成價值的“預算值”。該預算值是以貨幣來衡量，而且該預算值已經含有時間的因子在內。

1.1.3 已完工作實際費用(ACWP) 已完工作實際費用系指到某特定日期為止，執行該計劃或作業，所應歸屬的實際支出金額。

1.2 掙值管理技術的四個重要評價指標

1.2.1 進度偏差(SV):即已完工作預算費用和計劃工作預算費用之間的差值。

SV=BCWP-BCWS(1)

1.2.2 費用偏差(CV):即已完工作預算費用和已完工作實際費用之間的差值。

CV=BCWP-ACWP (2)

1.2.3 進度績效指數(SPI):即已完工作預算費用和計劃工作預算費用的比值。

1.2.4 成本績效指數(CPI):即已完工作預算費用與已完工作實際費用的比值。

1.3 掙值管理技術對項目趨勢預測的幾個指標

1.3.1 項目完工預算(BAC):指編制計劃時預計的項目完工費用。

1.3.2 每期預估完成成本(EAC):計劃執行工程中根據當前的進度、成本差異情況預估的項目完工總費用。

1.3.3 預估項目完工時的費用偏差(VAC)

VAC=BAC-EAC=BAC-ACWP-ETC (5)

1.4 掙值管理技術的原理圖

2 掙值管理技術在通信系統集成項目中具體應用方法

通信系統集成項目質量要求高，工期要求緊，新技術應用多，成本和進度管理都有其特殊的要求并具有鮮明的行業特點。這就要求通信系統集成承包商，必須根據這些特點來對項目進行有效的管理。結合通信系統集成項目的特點，應用掙值管理技術對通信系統集成項目進行綜合管控應按以下步驟實施:

2.1 制定出企業內部施工控制預算 系統集成承包商要根據集成項目的中標造價，施工組織方案，企業內部控制定額和企業內部預算的編制原則，制定出企業內部施工控制預算。

2.2 建立該項目的工作分解結構(WBS) 項目工作分解結構是項目目標確定以后，為了進行有效的項目管理，按照一定的規律把項目分解成一個一個的工作包，這種分解是按一定的層次進行的。通信系統集成項目的工作分解有其獨特的特點，要求參考定額子目進行，并按照建設項目—單項工程—單位工程—施工部位—工序的順序分解。

2.3 編制該項目的CPM工程網絡計劃 根據企業內部施工控制預算和工作分解結構，把內部施工控制預算成本分解到各個工作包，為每個工作包建立總預算成本廠TBC(Total budgeted cost)，并將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。并利用網絡技術編制出本工程項目的CPM網絡計劃。網絡計劃可選用單代號網絡計劃進行編制，然后使用關鍵線路網絡分析技術，確定出關鍵作業和關鍵路徑。

2.4 工期、費用和資源優化 工期優化就是壓縮關鍵工作的持續時間，以達到要求的目標。費用優化就是按要求工期達到的最低成本計劃安排或著尋求最低成本的最短工期安排。資源優化就是力求以最小的資源消耗和最短的工期，達到最好的經濟效果。

在通信系統集成項目中，編制出的工程網絡計劃往往可能存在工期不合要求，作業安排不合理等情況，這就要對工期、費用和資源進行優化，從而不斷改善網絡計劃方案，達到滿足某種目標要求的最優方案。

2.5 確定掙值管理技術的三個基本參數，繪制出評價曲線圖，計算分析評價指標 根據工程網絡計劃，確定累計計劃預算成本BCWS，并按時間序列繪制出一條費用累計曲線，即得到計劃工作預算費用(BCWS)曲線，來作為比較基準控制曲線。

在項目實施過程中定期檢查時，收集已完工作的實際費用(ACWP)，并按時間的推移繪出一條費用曲線，即得到已完工作實際費用(ACWP)曲線。

在項目執行中，通過合同實際工程量完成情況，按跟蹤檢查日計算出掙值(BCWP)，并按時間關系繪制一條費用曲線即得到掙值費用曲線(BCWP)。

根據上述的掙值管理技術三個基本參數和掙值管理技術評價曲線圖，按照下面指標進行計算評價分析和預測。

2.51 SV=BCWP-BCWS (1)

SV>0:進度超前

SV=0:進度與計劃進度相當

SV<0:進度落后

2.5.2 CV=BCWP-ACWP(2)

CV>0:節余，控制績效良好

CV=0:實際發生的成本與獲得的價值相等

CV<0:超支

SPI=1.0:完成進度與預定進度相當

SPI<1.0:進度落后

CPI>1.0:節余

CPI=1.0:實際發生的成本與預算成本相等

CPI<1.0:超支

2.5.6 VAC=BAC-EAC=BAC-ACWP-ETC (6)

VAC>0，預估計劃在完成時，所花的總成本預測將小于在核定的預算內。

VAC=0，預估計劃在完成時，所花的總成本預測將會與核定的預算相等。

VAC<0，預估計劃在完成時，所花的總成本預測將會超過核定的預算。

利用掙值評價曲線和上面的評價指標，可以對進度和費用綜合控制，還可以根據當前的進度、費用偏差情況，通過原因分析，對趨勢進行預測，預測項目結束時的進度費用情況，并采取相應的糾偏措施。

3 實例應用

唐山某通信基礎網絡項目是中國聯合網絡通信有限公司河北唐山分公司投資建設的通信系統集成項目，河北海星通信建設有限公司為該項目的系統集成承包商，中標價為320萬元，工期為8個月。為保質按時完成該項目，海星通信針對這一項目成立了項目部，并要求項目部2009年4月1日正式開工，2009年11月30日竣工，工期8個月，總費用不超過中標價的90%。項目部為完成這一目標任務，使用掙值管理技術對項目的費用和進度進行綜合控制。

項目部針對這一項目，制定了內部的施工控制預算，控制預算總額為2857358元，工期為8個月。引進了專業的項目管理軟件，建立了該項目的WBS，編制了出了詳細實用的CPM工程網絡計劃，并不斷加以優化，通過對掙值評價指標的主要參數進行采集計算分析，定量地判斷進度、費用的執行效果，預測項目結束時的進度、費用情況，對整個工程做出評價，為項目管理提供依據。

在工程實施過程中，項目部每月都對掙值管理技術的主要參數進行整理計算分析，并匯總出每個月的掙值參數圖表。見圖二:

由掙值參數曲線圖可以很直接的看出，項目的前四個月(4月-7月)，三條曲線的離線度很大，這預示著項目出現了問題，甚至是關系到成敗的巨大問題。而項目的后四個月(8月-11月)三條曲線的靠得近，離散度很小，平穩上升，說明項目按預定計劃目標進行。

根據以上參數和圖表，每月都對掙值管理技術的評價指標進行了計算分析，并對趨勢做了預測，結果見表一。

由表一可以看出，在項目的4月份和5月份，SV<0且偏離很大，SPI<1，且偏差很大，說明進度延誤，且很嚴重;CV<0，偏離很大，CPI<1偏離很大，說明費用嚴重超支。4月份預測完工時的費用(VAC)將超支3152597元，偏離110%，5月份預測完工時費用(VAC)將超支4065932元，偏離高達142%，這預示著項目出現了非常嚴重的問題，項目可能根本無法實現。項目部根據這些指標參數，認真分析查找原因，確定了造成這種情況主要原因有:①施工方案不當。②投入超前。③新人員太多，技工缺乏，人浮于事，效率低下。4.甲方協調出現了問題。為此項目部重新優化了施工方案，派專人配合甲方與各方面協調，增加了一批效率高，有經驗的技術骨干人員加入了本項目等措施對項目進行糾偏控制。

到6月份，SV>0且偏離不大，SPI>1且偏離不大，說明進度超前，但不太嚴重;CV<0且偏離很大，CPI<1且偏離很大，說明費用仍嚴重超支。預測完工時費用(VAC)將超支715431元，偏離25%。說明情況已大有所好轉，糾偏措施起到了一定效果，但費用偏差仍很嚴重。項目部根據這個月的參數指標進行分析，找出了偏差的原因主要是投入超前，部分人員效率低下造成的，于是做出了抽出部分效率低下人員，增加少量骨干人員的控制措施。

到7月份，SV>0且偏離較大，SPI>1且偏離較大，說明進度超前較嚴重;CV>0且偏離較小，CPI>1且接近1，說明費用已節支。 預測完工時費用(VAC)將節支327981元，偏離11%。這些數據表明費用偏差已得到控制，但進度出現較大偏差。項目部根據這個月的參數指標進行分析后，找出了存在的問題是趕進度造成了，而且盲目的趕進度容易造成施工質量出現問題，于是做出了再抽出部分人員，放慢進度的措施。

項目的后4個月即8-11月，SV>0，但偏離不大，SPI>1，但很接近1，說明進度雖略超前，但控制較好;CV>0但偏離也不大， CPI>1但很接近1，說明費用節支，控制較好。預測完工時費用(VAC)8月份為114278元，偏離4%，9月份為76169元，偏離2.7%，10月份為64377元，偏離2.3%，11月份為82885元，偏離2.9%。這些數據表明后四個月項目的進度略提前，投入略微滯后，但偏差都不大，項目控制良好。

通過使用掙值管理技術，項目部對項目的進度和費用進行了有效的控制，順利完成了項目目標。

4 結語

在通信系統集成項目中，應用掙值管理技術，可以定量準確地判斷進度、費用的執行效果，并對趨勢進行預測，預測出項目結束時的進度、費用情況，進而幫助項目管理者對項目采取糾偏措施，實現對進度和費用的有效的綜合管控，解決了過去對進度、費用分開控制的缺點。

通信集成承包商要建立好企業內部的預算編制原則，建立好企業標準統一的CPM工程網絡計劃的編制方法，推廣企業內部使用統一的專業項目管理軟件，并利用計算機信息技術把工程預算、進度計劃、管理軟件有機的結合起來，才能更好的使用掙值管理技術對項目實施有效的管理。

掙值管理技術不限于本文探討的對整個工程項目的應用情況，對于項目中的單項工程或具體的單位工程都可以使用掙值管理技術對其進度和費用進行綜合管控。

參考文獻:

[1]《建筑工程項目管理》.【作者】全國一級建造師執業資格考試用書編寫委員會編，【出版社】.中國建筑工業出版社，【出版日期】2010.4.