以員工幸福感為核心的企業人本管理探析

摘要:提升班組員工工作幸福感是班組人本管理的重要內容。影響員工工作幸福感的因素很多，其中班組管理是關鍵環節，包括管理觀念、組織能力、職業生涯、民主管理、激勵機制及班組文化建設等方面。實施班組人本管理，提升員工幸福感，對提高生產效率，促進員工與企業和諧發展具有現實意義。

關鍵詞:員工幸福感;企業人本管理;探析

近年來，心理學研究者加強了對人的積極心理的研究。其中，以國民幸福指數研究為基礎的，針對不同社會職業人群的幸福感調查研究最引人關注，它是將人們的幸福感通過數量化的指標體系加以體現，即個人對自我生活態度、周圍環境和相關事件的關于滿意的認知和評價。現代企業管理強調人本管理，關注推進企業可持續發展的最核心資源——人及其全面發展。關注班組員工的工作幸福感，是班組實施人本管理，激發班員工作的積極性、主動性和創造力，增強員工歸屬感，提高員工滿意度的重要內容。

一、班組員工幸福感現狀調查

2010年1月，我們對A公司的10個班組，200名員工進行了“班組工作幸福感”調查，共發放調查問卷200份，回收180份，其中有效問卷175份，占比87.5%。此次調查，從“工作本身”、“工作條件和環境”、“職業發展”、“班組管理”、“團隊關愛”、“踐行班組理念”、“工作關系”以及“工作情緒”等8個方面，進行了53個子項目的調查測評，旨在通過員工對崗位工作、班組管理、人際關系等相關方面的滿意度評價，測評員工的工作幸福感。

(一)公司管理政策與員工的工作態度

公司的管理政策是否能得到員工的認同，決定了員工的工作態度，并直接影響著員工的滿意度和幸福感。調查顯示，22.3%的員工認為自己的工資待遇與對公司的貢獻不符或很不符，30.3%認為不確定;23.5%的員工對公司的福利條件感到不滿意或很不滿意，28%認為不確定;22.8%的員工對公司的獎勵制度不了解或不知道，32.6%認為不確定。調查說明，員工對公司薪酬、福利、獎勵及本崗工作的評價偏低。但從另一個角度獲得的評價卻反映出不同的結果，82.3%的員工表示家人、親朋好友很支持他們的工作，只有17.7%認為不確定和不同意;72.6%的員工認為工作與他們的個人或家庭生活沒有沖突，只有27.4%認為不確定或存在沖突。這說明，多數員工缺乏對公司政策和外部環境的了解，使評價存在偏頗。

(二)班組內部管理對提高員工幸福感的影響

班組內部管理，尤其是班組長的管理能力和水平，是影響員工幸福感的最直接的因素。調查顯示，78.9%的員工對班組工作任務安排表示認同，僅有21.1%表示不確定或不同意;78.3%的員工認為自己“完全能勝任當前的工作”，僅21.7%表示不確定或不同意。但在對“分配給我的工作量很合理”的評價中，只有62.3%的員工表示同意或非常同意，37.3%表示不確定或不同意;在對“我的個人技能水平能很好發揮”的評價中，也只有50.9%的員工表示同意或非常同意，49.1%表示不確定或不同意。

(三)職業培訓與晉升對員工幸福感認知的影響

職業培訓、技能競賽、崗位交流、績效評價是員工晉升的主要方式和重要手段，影響著員工的幸福預期，是激發員工創先爭優的重要因素。調查顯示，44%的員工對“我經常有接受培訓的機會”表示不同意或不確定，僅有56%員工表示同意; 60%的員工對“我經常得到崗位交流的機會”表示不同意或不確定，僅有40%的員工表示同意。有65.7%的員工認同自己“與同事有同樣的機會參加技術比武”，34.3%表示不確定或不同意;32%的員工認同“只要努力就有獲得先進表彰的機會”，68%表示不確定或不同意;超過85.7%的員工認為“即使努力工作也難以獲得晉升的機會”或不確定，僅14.3%表示不同意。

(四)班組文化建設對工作幸福感的影響

班組文化建設對構建班組核心價值理念、員工間的團結互助、班組民主化管理具有重要影響，是員工幸福感的內在的驅動因素。調查顯示，有61.7%的員工認同或非常認同班組的核心價值觀，38.3%表示不確定或不認同;81.1%的員工表示會為班組的榮譽而努力，18.9%表示不確定或不愿意;72.6%的員工表示能相互關心愛護，工作上互助協作，不計較個人得失，27.4%表示不確定或不同意;78.9%的員工對班務公開表示滿意，21.1%表示不確定或不滿意; 65.1%的員工認為班委會起到了應有的作用，34.9%表示不確定或沒起作用; 24%的員工認為班組缺少集體活動，19.4%表示不確定。

(五)員工對工作幸福感的總體評價

本次調查的評價指標是要求調查對象對每個項目，從“非常同意”、“同意”、“不確定”、“不同意”、“非常不同意”的likert 5點量表上作唯一回答，計分時依次計為5、4、3、2、1分。最終統計發現，員工對各測評項目的滿意度排序分別是:“踐行班組理念” 滿意度為3.71、“工作本身”滿意度為3.70、“工作條件和環境” 滿意度為3.67、“班組管理”滿意度為3.66、“團隊關愛”滿意度為3.53、“工作關系”滿意度為3.43、“職業發展”滿意度為3.06，總體滿意度平均數為3.55。可見，員工工作幸福感處于中等偏上的水平。值得注意的是，調查對象對工作條件和環境滿意評價、職業發展滿意度評價較其他項目存在較大的差距，標準差分別為0.59和0.43。

二、影響員工工作幸福感提升的因素分析

班組員工對本崗位工作的滿意度很大程度上取決于班組管理的水平，因此班組管理的各項工作是影響員工工作幸福感的主要因素。

(一)管理者對人本管理認識的局限性

從實踐來看，很多企業管理者仍然沒有擺脫將人作為一種生產要素或資源來使用和開發的管理模式，認為生產管理就是依靠制度、規程和指令，沒有將促進員工個人自由、全面發展與企業發展結合起來，始終認為企業利益完全代表了員工的利益，沒有考慮通過民主管理充分調動和發揮員工的主觀能動性，甚至還擔心人本管理理念會弱化管理制度的剛性，模糊管理層級關系，削弱管理層的權威。

(二)缺乏對員工職業發展的引導

各級管理者通常更關心生產任務完成的情況和生產目標達成的質量，而無暇關注員工的個人職業發展。基層管理者更是忙于日常事務，而沒有時間和精力來充分了解企業發展形勢，深入地宣傳和落實公司政策，也不能針對員工個人特質，幫助他們自我認識、自我了解，引導員工正確選擇職業發展方向和目標，班組也未能形成積極向上的氛圍，造成部分員工得過且過，不思進取。

(三)缺乏對班組長管理能力的持續指導

班組長是班組人本管理的踐行者，其管理能力和水平決定著班組員工的幸福感。大部分班組長的管理能力來源于工作實踐中的積累，并逐漸形成獨特的管理方法和管理理念。企業由于缺乏對班組長持續的、系統的指導、培訓和激勵，他們的傳統經驗式的管理方法和理念很難擺脫時代的印記，又缺乏改進的目標和動力，最終將難以適應企業改革和時代發展的需要。

(四)班組激勵機制簡單化

班組長普遍存在重生產輕管理的傾向，特別在激勵機制上，他們更趨向于使用剛性的制度來獎優罰劣，而不善于應用人文關懷來揚善抑惡。一些班組長或者自覺“人微言輕”，或者抱怨員工的素質低、班組氛圍差，不會用正向激勵、精神激勵和長期激勵等方法手段的應用，喪失建立和維持班組長效激勵機制的主動性，使班組管理工作被簡化成勞動監督。

(五)班組培訓學習內容和形式單一化

盡管多數企業已建立了安全學習、崗位技能比武、班前會、班后會等培訓學習制度，但在內容上重視操作技能訓練，忽視技術理論指導和公司政策、制度宣講，形式上多以例會、集中學習等方式開展，缺少班組成員相互交流，員工結對子，建立人才梯隊及“大工種”人才培養計劃等的長效機制，久而久之班組學習變成了班組，甚至是管理者的負擔了。

(六)班組文化建設的片面性和形式化

企業的班組文化建設工作缺乏創新，內容和形式又不能契合員工興趣和利益，員工參與程度低。尤其在生產任務繁重時，班組文化建設被濃縮成了宣傳板報、會議記錄、工作匯報，或者變成是少數幾個員工的專職工作。班組文化建設片面性和形式化凸顯，造成“走形式——參與率低”惡性循環。

三、實施班組人本管理，提升員工工作幸福感的思考

實施班組人本管理是指班組長及其領導下的班委會在“以人為本”的管理理念指導下，充分落實民主管理，建立科學的激勵考評機制，規劃員工職業生涯，建設和諧的班組文化，以激發班員的勞動積極性和創造性，在順利完成生產任務，達成生產目標的同時，為每位班員創造個人全面發展的條件和機會，不斷提升員工工作幸福感。

(一)樹立“以人為本”的管理理念

班組長應樹立“以人為本”的管理理念，確立尊重人、服務人、依靠人和發展人的工作思路，淡化“權力”觀念，克服“見物不見人”和“重使用，輕培訓”的傾向。相信員工的能力和潛力，做到用人看本質，看主流、人盡其才，合理分工，有效協作，減少無效勞動，提高勞動生產率，積極創造條件和機會來激發員工工作的積極性、主動性和創造性。切實將員工個人發展與生產任務、目標達成和企業發展緊密結合起來。積極向員工宣傳公司的各項政策和制度，幫助員工及時了解企業發展，將企業發展與員工工作目標緊密結合。

(二)提升班組長的管理水平和管理能力

班組長作為班組管理工作的核心，應不斷提高自身的工作能力和管理素質，推進班組人本管理。通過有計劃地學習、培訓和交流不斷提高班組長領導素質，尤其是在專業技術能力、目標管理能力、解決問題能力、組織授權能力、交流傾聽能力 、幽默風趣能力、激勵減壓能力、指導培養能力、自控和約束能力、歸納和總結能力等方面的能力和素質。企業應將班組長納入干部管理范疇，重視班組長的職業生涯規劃，通過競聘、承諾、問責、述職、考評機制，提高班組長的管理能力與素質。

(三)關注員工職業生涯發展，拓寬職崗晉升空間

班組長應充分了解員工的個人特質。對年輕員工重在培訓和指導，對老員工重在授權和引導，確立他們在團隊中的角色和位置，合理配置資源，分工協作，發揮他們的個人能力和水平，并通過崗位交流、先進評優、績效考核等手段，激勵上進員工，鞭策后進員工。同時，企業要拓寬員工的崗位和職位，為員工獲取職業資格證書，提升技術等級，提高學歷水平，創造更多的條件和機會，并逐漸形成職崗晉級的機制，為企業持續發展提供充足的人力儲備。

(四)發揮班委會作用，實現民主管理

完善班委會的民主管理制度，發揮班委會的職能作用。堅持“從班組中來，到班組中去”的原則，使班委會真正成為班組員工溝通的橋梁。一方面，通過班委會收集和反饋員工的意見和建議，讓員工真正參與到班組管理乃至企業生產管理中去，實現民主管理。另一方面，在化解班組成員矛盾發揮更大的作用。對班委會成員的選任，也要充分體現民主。班組長對班委會成員要給予充分的信任和授權，明確班委會成員的工作職責，使班委會的作用能得到充分發揮。

(五)建立公開、公平和公正的激勵機制

對于員工的激勵，除了要根據班組各崗位生產勞動的特點，建立科學、公正、制度化、規范化的測評標準，關鍵是建立公開、公平和公正的考評激勵機制。員工常有“不患寡，而患不公”的心理，不公開、不公平和不公正的考評，會激化員工之間、班組長與員工之間的矛盾，影響班組和諧。班組長要做到不唯上，不唯親，不唯私，只唯實。通過班務公開制度，班委會議事制度，讓員工獲得公平、公正和公開的考評機會。另外，激勵方法要多樣化，讓員工從多個方面感受到班組的關注。

(六)建設班組“家”文化，營造和諧的工作環境

建設班組“家”文化就是圍繞建設“和諧團隊，幸福班組”的目標，通過開展豐富多彩的主題文化活動，在班組內宣揚和培育積極溝通、換位理解、信任、寬容、關愛、欣賞、分享、責任、感恩等理念，讓員工時時得到“家人”的關愛，處處感受“家庭”的溫暖，班組成員能象家庭成員相互尊重和諧相處，相互支持快樂工作。另外，“家”文化的建設還需要將班組對員工的關心延伸到員工的家庭，關心員工的家庭和個人生活，力所能及地幫助員工解決工作與生活之間的矛盾和沖突，讓家人更加理解和支持班員的工作。

參考文獻:

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(作者單位: 廣西經濟管理干部學院)