建筑企業成本管理及改進的探討

摘要:隨著改革的不斷深化，市場競爭機制逐漸形成，建筑企業的生產和管理發生了深刻的變化，項目成本控制是決定建筑施工企業市場競爭力的關鍵，是工程項目管理的中心內容，因此研究項目成本控制對提高施工企業市場競爭力具有十分重要的現實意義。

關鍵詞:建筑 成本 改進

一、建筑施工企業成本管理的重要性

(一)成本管理是貫穿于建筑企業運營的主線

成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，施工項目從承接一安排一實施一完工一竣工交接全過程，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括:成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

(二)加強成本管理是建筑企業自身發展的基本要求

在市場經濟條件下，建立現代企業制度，樹立百年企業觀念，是任何企業都必須面對的問題，建筑企業也不例外。而成本管理，是企業管理最起碼也是最基本的要求。如，隨著經濟的發展與社會的進步，可持續發展觀念深入人心，我國也提出了構建“和諧社會”的要求，這使得企業特別是建筑施工企業在進行項目運作時受到的影響、制約因素越來越多，使企業的成本壓力越來越大。

(三)加強成本管理是建筑企業增加盈利的根本途徑

企業財務管理的目標是實現企業價值最大化。企業價值較多地體現在企業凈資產和凈利潤的增加。利潤的增加無非是“開源節流”，所以，節流是增加企業利潤的直接途徑之一。在收入不變的情況下，降低成本可以使得利潤更快的增長;在收入下降的情況下，降低成本也可使利潤上升，對于施工項目乃至施工企業而言，作好成本管理也不例外。由于業務的特殊性，如施工企業或者施工項目的標的金額及流轉金額都非常大，故成本管理、成本節約對企業管理來說，具有更加重要的現實意義。

二、建筑施工企業成本管理的當前存在的問題

(一)項目管理人員素質有待提高

建筑業是我國的支柱產業之一，而目前我國建筑業管理水平卻相比于國際先進水平仍然存在著不小的差距。特別是項目管理人員素質偏低，遠不適應形勢需要，雖然實行項目經理取證上崗制度已經多年，培訓了一批項目經理，但目前持證上崗的項目經理還不能滿足項目施工的需要。建筑企業人員比例結構嚴重失調，高級工程技術人員特別是高素質管理人員比重嚴重缺乏。如我國高級技術工人僅占技術工人的3.5%，遠遠低于發達國家的40%。尤其是項目管理的一些專業性崗位，如預算員、技術員、施工員、材料員、勞資員等“八大員”不少人都達不到素質要求，造成項目管理各環節多多少少存在一些問題，難免會造成粗放的管理從而導致成本上升。

(二)責權利相結合的成本管理體制尚未完善

任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。在成本管理及項目效益方面對施工企業局(處)長(總經理或董事長)負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來，沒有形成完善的成本管理體系，也就不利于工程項目的成本管理與控制。重要原因就在于較多情況下，項目經理部成本中心目標發生了位移。企業理應是利潤中心，而項目則是成本中心。但是，目前有的項目經理部卻以部門利益為中心，其小團體利益直接左右到企業整體的運營狀況，當項目利益同企業主體利益發生矛盾時，項目部總想多截留一些利潤，從而變相成為企業中的“企業”。利潤沖突同時引發了企業內部的權力斗爭甚至各自為政，項目經理只管產值，不管成本;企業經營者則重生產，輕管理，擔心項目管的太嚴會影響產值的完成，造成項目管理只開花不結果，項目管理問題越來越多。

(三)建筑企業成本管理存在短期行為

建筑企業往往規模大，承擔的項目周期較長。在經營權與所有權分離的情況下，管理者的流動性較強，他們對企業的責任期相對較短，使企業行為明顯出現階段性，為突出任職期間的工作業績，他們很少關心企業的發展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為地調整成本等現象，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標或達到其它目的，只得繼續偽造成本管理數據以粉飾財務報表。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

(四)施工全過程的成本管理手段不健全或未得到很好執行

一般來說，施工全過程的成本控制主要包括實施前、實施中、實施后的控制。但較多施工企業，往往沒有嚴格地做好這些環節的成本控制工作。如在實施前，沒有進行嚴格論證、立項、造價的編制，導致相關經濟指標缺乏指導意義。其次，在合同執行前，沒有嚴格執行招投標制度，這樣的后果是不能選擇合理的施工單位或者分包單位，導致成本增加;而在事后，也沒有嚴格進行施工決算與決算審計，由于個別人的業務能力、責任心以及工作態度的缺憾，使得工程決算審計出現漏洞，給企業帶來難以覺察的巨大損失，這樣的事例屢見不鮮。

三、改進建筑企業成本管理的對策

(一)提高企業財務人員與工程管理人員的技術水平

首先，工程的財會人員要和工程技術人員根據施工組織設計和施工總進度表，制訂出比較詳細的資金運用表，并報項目經理審閱。其次，準確進行賬務處理。記錄、核算、報賬。在流程與權限上，注意“三支筆”，財會人員才能給予報賬。這三支筆分別是:經辦人、保管人、項目經理。最后，工程成本的預計更注重于成本的計劃。成本計劃的編制要以相關資料為依據、過程合理、方法科學，對不確定因素要充分關注。

(二)建立健全施工企業成本管理機制

成本控制與經濟責任制相互補充，成本控制是建立健全企業內部經濟責任制的主要條件，而企業內部經濟責任制，又是保證成本控制有效實施的重要保證，落實成本責任是項目成本進行有效控制的關鍵。在施工生產過程中，為了有效地控制施工費用的支出，防止損失和浪費，對施工各項費用應分別建立有效的控制制度。具體要求可以從如下幾點著手:

(1)參與成本目標考核的部門和人員，必須本著嚴肅認真的態度，禁止一切徇私舞弊、弄虛作假的事件發生;

(2)抓住班組材料核算，成本核算的統計數據必須及時、準確，填報的資料要盡快匯總;

(3)必須根據相關人員確認的工程量，成本核算人員按照施工預算分解為人工、材料和機械三大成本，按實際金額和成本控制目標分配的計劃詳細對比并做好記錄;

(4)及時進行經濟活動分析，消除導致成本差異的一切不利因素，以確保既定目標的實現。

(三)正確處理好企業與項目經理部之間的定位

施工項目管理是以工程項目為對象、項目經理負責制為前提、施工圖預算為依據、創優質工程為目標、經營責任書為紐帶，最終產品的最佳經濟效益為目的，實行以開工到竣工驗收交付使用的一次性全過程管理。而建筑產品本身是單件產品，有大有小，結構不同，造型各異，這就決定了項目管理部必須是動態的、一次性的以及管理密集化的性質。具體操作形式上，項目經理是項目成本管理的第一責任人，核心是推行項目經濟與管理責任考核辦法，變企業與項目之間的經營承包關系為經濟責任的監督與執行關系，消除項目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的現象，防止項目成本失控和企業效益流失。

(三)采用先進的技術手段提高成本管理水平

1.強調施工組織設計對成本控制的指導意義

應該由項目經理組織施工組織設計的編制工作，技術、生產、材料、經營、預算、設備、財務、合同等各部門共同參加，根據合同、技術、質量標準要求，結合項目利潤、目標以及企業現狀、能力等全面考慮，形成一部指導各部門工作的大綱性文件，上報批準后嚴格執行，動態管理，充分發揮其在施工項目管理中的規劃指導作用。要突出施工項目管理目標控制的需求重點:施工方案、施工技術組織措施、施工進度計劃、資源供應計劃、施工平面圖、施工準備工作計劃和技術經濟指標。降低費用措施要明確有效。

2.做好施工過程的全面成本管理

實現項目成本控制要從確定目標開始，實現于項目實施的全過程，因此及時反饋項目內部信息就成為成本控制過程的關鍵。

(1)進行技術經濟論證優化施工方案

在制定項目施工方案時，應注意充分發揮項目經理部人員的積極性，集思廣益，研究節約施工耗費的可能方案，并通過多種不同施工方案的技術經濟分析比較，從中優選出較好的施工方案。這些較好的施工方案在編制施工組織設計時，就應該有充分的考慮。

(2)做好材料采購與使用

材料構成成本的實體，材料消耗在項目工程成本中占據很大的比重，一般約占60%一70%。隨著技術的進步和勞動生產的提高，材料消耗在成本中的比重還會增加。因此，必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后的回收等環節，認真采取措施。具體做法是在事前按施工進度編制材料采購計劃，貨比三家，大宗材料采購必須進行招投標。事中在材料的運輸、收料、保管、發料等環節制訂相關制度，并且責任到人，以免造成運輸途中、工地倉庫、施工現場貴重材料被竊或丟失。同時要加強材料管理，防止臺賬不清和賬物不符，預防虛開材料進貨發票等違法違紀行為，以及不法分子內外勾結從事盜竊活動。

(3)提高機械設備利用率

對機械設備加強管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程進展，減少機械使用費支出，從而降低工程成本。項目施工設備管理的主要內容有:設備選擇、合理使用和檢驗維修、修理保養以及設備的配件供應等。

(4)加強施工管理，節約施工管理費

在支出水平基本穩定和合理的情況下，項目施工任務提前或推遲完成會影響管理費支出的減少或超支;另外，施工管理費支出水平的升降也同樣影響整個施工管理費。因此，提高勞動生產率，力爭提前完成項目施工任務及加強對管理費支出的嚴格控制。

3.合理做好工程造價與預算的執行監督

長期以來，我國普遍忽視工程建設項目前期工作階段的造價控制，而往往把控制工程造價的主要精力放在施工階段，這樣做盡管也有效果，但畢竟是“亡羊補牢”事倍功半。要有效地控制工程造價，就要堅決把重點轉到前期階段上來，工程造價的有效控制，是以合理確定為基礎，有效控制為核心。在項目的決策階段，合理地確定建設地點、建設規模，科學地確定建設標準，嚴密地進行可行性研究，對擬建工程項目在技術上是否可行、經濟上是否合理有利、環境上是否允許等方面進行全面系統的分析、論證，進行多方案優選，做好建設項目投資估算的編制與審查，經審查批準后，即可作為建設項目總投資的計劃控制額，施工期間不得任意突破，使其真正起到決策和控制作用。工程造價的控制是貫穿于項目建設全過程的控制，就是在投資決策階段、設計階段、項目發包階段和建設實施階段，把建設工程造價控制在批準的造價限額以內，隨時糾正發生的偏差，以保證項目管理目標的實現，以求在各個建設項目中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。

四、結論

綜上所述，施工項目管理是現代施工企業制度變革的重要組成部分，要擺脫傳統管理體制的束縛，正確處理好項目經理部與企業之間的定位關系，明確企業以利潤為中心，項目以成本為中心;企業要加強對項目的成本控制，不斷優化成本核算機制;項目經理必須牽頭成本控制。由于成本控制自始至終以不斷降低成本為目標，因此，企業為了改善經營管理，貫徹執行經濟責任，提高經濟效益，就必須首先加強成本控制。對于施工企業來說，主要是為建設單位提供完工的產品。經營利潤根據施工企業的預算定額來計算一般都是固定的，因而制定成本預算并進行監督控制是提高其利潤的根本途徑。

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(作者單位:四川省建筑機械化工程公司)