中國企業跨國進入模式選擇問題研究

摘要:經濟全球化是當今世界經濟發展的總體趨勢。隨著中國改革開放力度的不斷加大，尤其是加入WTO之后，中國企業為謀求長足發展，走出國門、走向世界，實現跨國經營已成為必然要求。跨國進入模式的選擇對于跨國企業能否得以順利開展業務具有關鍵性影響，關系到其跨國經營的成敗。本文從對外貿易、對外技術合作和對外直接投資三個方面研究了中國企業跨國進入模式的發展現狀及其存在的主要問題，并結合各種進入模式的不同特點，對我國不同類型和不同規模企業的跨國進入模式的選擇提出了建議。

關鍵詞: 跨國進入模式;“本土化”經營;并購;戰略聯盟

跨國公司市場進入模式又稱跨國進入模式。如特(Root，1994)認為，跨國進入模式是企業為將其產品、技術、人力、管理經驗和其他資源轉移到國外市場的一種機構性安排。市場進入模式選擇是跨國企業最重要的戰略決策之一，它對企業的未來決策以及在海外市場的業績具有相當大的影響。就目前情況來看，國際市場上跨國進入模式可以歸納為三大類:出口式、契約式和投資式。跨國企業需要根據自身的控制程度、自愿承諾和風險承受能力來選擇其中一種或幾種結合的進入模式，才能適應市場變化，在國際競爭中取得主動權。

1、中國企業跨國進入模式現狀分析

中國企業的國際化進程是伴隨著改革開放而逐步展開的。中國企業的跨國經營主要有三塊領域，即對外貿易、對外技術合作和對外直接投資。國際經營的主體包括中國化工進出口公司等貿易型企業、中國石化等生產性企業、中國銀行等服務性企業以及一些中小型企業。其中，大型的國有企業占據著主導地位。經過近三十年來的快速發展，中國企業的跨國經營結構不斷調整，趨向多元化發展趨勢。對外投資主體由起初的貿易性企業為主逐漸轉變為以生產性企業為主，經營主體結構進一步優化。一些優秀企業通過在海外進行戰略投資，在全球范圍內建立起了相對完整的銷售網絡，樹立了民族品牌。

1.1 中國企業的跨國進入模式呈現出多元化特征

中國企業的跨國進入模式是多元化的。國際生產折衷理論認為，跨國公司進入模式呈現出多樣性，是由其優勢所決定的。企業跨國經營源于所有權特定優勢、內部化優勢和區位優勢等三種優勢。所有權特定優勢是企業具有的組織管理能力、金融融資方面的優勢、技術方面的特點和優勢、企業的規模與其壟斷地位等。內部化優勢是企業為避免不安全市場帶來的影響，將其擁有的資產或所有權內部化過程中所擁有的優勢。區位優勢是指區位的綜合資源優勢，即某一地區在發展經濟方面客觀存在的有利條件或優越地位。一般認為，當企業只有所有權優勢時，將選擇技術轉讓;當企業既有所有權優勢又有內部化優勢時，將選擇出口;只有企業同時具備了所有權優勢、內部化優勢、區位優勢，才選擇對外直接投資。結合中國企業的規模實力及其發展優勢，總體來說，中國企業的跨國進入模式中貿易模式仍占據著主要地位。同時，對外直接投資模式近幾年來發展迅猛，而契約模式運用相對較少。

1.2 出口貿易模式仍占據主要地位

目前，中國企業處于國際化的初級階段，大部分企業還是以出口貿易方式進入國際市場為主。當前，中國整體出口水準正在逐步提高，達到規模經濟水平，出口產品檔次不斷提升，高附加值產品也開創了海外市場的新局面。據國家統計局統計，2008年貨物進出口總額25616億美元，比上年增長17.8%。其中，貨物出口14285億美元，增長17.2%;貨物進口11331億美元，增長18.5%。進出口差額為2955億美元，比上年增加328億美元。2004～2008年貨物進出口總額如圖1所示。

1.3 契約模式發展相對滯后

契約式模式是目前許多跨國公司進入外國市場的變通策略，但是中國企業運用契約模式中的許可證和特許經營方式進入外國市場的比較少。與出口模式明顯不同的是，契約式模式輸出的是無形資產，包括專利、商標、技術管理、工藝技能等工業產權和版權。雖然采用這種模式可以繞過進口限制與投資環境的障礙，但是由于中國企業缺乏先進的技術或突出的品牌，所以這種模式運用較少。

盡管如此，契約模式中的對外承包工程和對外勞務合作取得了一定的成果，規模也在不斷增大。據國家統計局統計，2008年對外承包工程完成營業額566億美元，比上年增長39.4%;對外勞務合作完成營業額81億美元，增長19.1%。例如，由中國鐵建中國土木工程集團有限公司和中國鐵建中鐵十二局聯合承建的以色列最大隧道項目——卡邁爾公路隧道項目，總價達12.5億謝克爾(約3億美元)。2009年7月份卡邁爾隧道的勝利竣工，為中國企業在以色列樹立了良好的信譽，為中鐵十二局集團未來在更多發達國家的發展奠定了基礎。

1.4 對外直接投資模式發展迅猛

總體上，中國跨國經營企業還只是以少數股權參與海外市場。具體看來，中國對外投資企業的生產型項目絕大多數采取的是與東道國或者第三國企業合資的形式。貿易型企業主要采取的是獨資方式，而海外資源開發型企業主要采用中外合作開發形式。

近些年來，隨著中國經濟的發展，中國企業的對外直接投資有了很大的提升。據國家統計局統計，2008年非金融領域對外直接投資額407億美元，比上年增長63.6%。在對外直接投資中，中國企業一般傾向于與其他國家合資，尤其是與發達國家。通過合資，可以學習對方先進的技術和管理，分散經營風險。新建投資也是中國企業的常用的進入方式，這種方式便于進行“本土化”生產，對市場的滲透率高。戰略聯盟也是中國企業較為常用的方式，這種方式靈活性高，便于有效地發揮各結盟盟友的比較優勢。然而，并購是相對較少被中國企業所采用的方式，但近些年來，中國通過并購方式實現的對外直接投資逐步增長(見表1)。例如，上汽收購通用大宇，中石油收購哈薩克斯坦石油公司，TCL收購德國施耐德，“聯想”并購IBM個人電腦業務等等。越來越多的中國企業選擇了并購方式，中國企業對外直接投資進入了新的并購時代。

2、中國企業跨國進入模式選擇存在的主要問題和制約因素

對于出口貿易模式，與國外企業相比，中國企業有很多不足之處。首先，中國企業的資金、規模實力均比較薄弱，缺乏海外經營經驗。此外，除了勞動成本低廉之外，在品牌、技術、管理等多方面均不占優勢。

出口本身也存在一些問題。它受東道國政策的影響比較大，企業容易受到外國的進口限制，并且一些國家為保護本國企業的生存與發展采用反傾銷等手段阻止中國產品的進入。加入WTO之后，有關發達國家在國際慣例許可的條件下設置了更嚴格的技術壁壘，這些對中國企業的出口來講，都是巨大的挑戰。

契約進入模式對企業自身的技術或品牌要求特別高，中國企業在技術、品牌和管理等方面的不足具有很大程度的限制作用。而通過合同安排進入模式時，企業對海外市場的控制度一般是比較低的，這在一定程度上加大了企業的投資風險和經營難度。

中國企業的海外直接投資經過幾十年的發展，雖然取得了很大成就，但尚存一些明顯的不足:投資領域依然集中在資源開發、加工制造和貿易服務等勞動密集型產業，對資本密集型產業或知識密集型產業的投資相對較少，投資規模也相對偏小，缺乏跨國經營經驗和資金實力，對風險的承受能力有待于進一步提高。

3、中國企業跨國進入模式的選擇

從目前情況看，幾乎所有的中國跨國企業的國際化過程都是循序漸進式的，這符合發展中國家跨國經營的一般規律。最初，企業投入較少的資本進行少量產品的出口;隨著海外信息的豐富和聯系渠道的暢通，開始通過代理商大規模出口，利用代理商已有的銷售渠道拓展海外市場;再隨著海外市場的擴大和自身實力的增強，開始建立海外子公司或分公司，樹立自身品牌;最后，隨著跨國經營經驗的累計和綜合實力的提升，進行海外直接投資，在海外進行生產和銷售。

跨國進入模式的選擇對于跨國企業能否得以順利開展業務具有關鍵性影響，關系到該企業跨國經營的成敗。因此，進入模式的選擇對于跨國企業來講具有戰略性意義。結合國際上現有的常用跨國經營進入模式，針對中國企業的自身情況，下面一些模式可以為中國企業所采用。

3.1 并購海外營銷渠道模式有利于企業迅速進入目標市場

對于大多數中國企業來講，開拓海外市場的主要制約之一是缺乏海外分銷渠道和服務網絡，對西方客戶的偏好也了解甚少。通過并購海外企業，可以直接獲取它們原有的營銷渠道以及用其他方式很難獲得的資源和技術，迅速進入目標市場，搶占市場先機。

并購一般需要投入大量的資金，風險較大。因此，并購企業自身要具有雄厚的資金實力和強大的風險承受能力。同時，要選擇合適的并購對象和并購時機，并對并購項目做出充分的評估。

中國海洋石油總公司(簡稱中海油)于2002年1月18日宣布，以5.9186億美元收購西班牙瑞普索公司在印度尼西亞資產的五大油田的部分權益。此項收購為中海油帶來每年4000萬桶的工作權益產量，中海油成為印度尼西亞海上最大的石油生產商。并且這次并購正值國際金融市場連續調低利率，原油價格處于低位，使得收購成本降到了最低，堪稱一次完美的并購。

3.2 新建模式有利于企業進行“本土化”經營

在目標國當地直接建立生產企業，增加對國際市場資源的投入，能夠使得跨國企業實現“本土化”生產，有效地規避貿易壁壘、降低生產經營成本。但是，新建模式對企業要求更高，投資更大，風險也更大，因此要求企業有很強的資源實力和知名度，并且具有較強的管理能力和風險控制能力。但是這種進入方式對海外市場的滲透性強，控制力度強，有利于企業全球化戰略的執行。

海爾是目前中國企業中國際化程度比較高的跨國企業之一。為了更好地滿足美國消費者快速發展的個性化需求，1999年4月海爾第一個工業園在美國奠基，2000年3月，設在南卡州的美國海爾園建成投產。2001年4月，海爾第二個工業園在巴基斯坦奠基，2002年5月建成投產。目前，海爾已建成13個海外工廠，在世界主要經濟貿易區都將出現海爾的工廠與貿易中心。這些都為海爾競爭國際市場起到了不可替代的作用。

3.3跨國戰略聯盟模式有利于中小企業實現跨國經營

戰略聯盟以其自身獨具的優勢被越來越多的中國企業所采用。這種模式可以幫助企業開拓國際市場，分攤風險。因此，對于大多數缺乏充足的資金、資源和人才和跨國經營經驗的中國企業來說，戰略聯盟無疑是實現跨國經營的一種較為理想的進入方式。通過聯盟，可以快速的利用盟友的資源和優勢，在富有競爭性的合作中不斷提高自身的技術和技能。

中小企業如果選擇構建跨國戰略聯盟，就不需要獨自進行規模擴張和對市場的等級細化。這種技術和市場的合作可以在不影響原來企業的生產數量的基礎上實現合作雙方利潤的最大化，通過訂立跨國和跨地區的經濟協議，使中小企業和國外企業進行協作，實現優勢互補。

3.4合資模式有利于企業降低投資風險

采用合資方式進入，有利于減少企業過多的資金投入，降低風險，同時也有利于彌補企業獨立進行跨國經營經驗不足的缺陷，消除市場知識和其它法律、政策等方面的進入障礙，吸取和利用合伙方的其他資源，并且對企業培養從事跨國經營的高素質人才也有一定的促進作用。因此，采用合資方式不僅符合中國現階段的國情，而且也容易受到東道國的歡迎，進而享受東道國的各項優惠政策。

3.5 OEM模式有利于新生企業擴大生產規模

在全球經濟擴張形成的強勁需求的環境下，中國的人力資源優勢和規模生產優勢逐步得到體現。近幾年來，加工貿易在中國大地上如火如荼地展開，在對外貿易中的份額始終占據50%以上，成為貿易順差中最重要的貢獻力量，在短期內這種勢頭還會愈演愈烈。目前中國加工貿易中主要以OEM貼牌生產為主。

參與OEM供給，意味著產出規模的擴大，不但增加了產品的銷路，而且降低了成本。在合作過程中，OEM供應方可以在產品質量控制、風險控制、經營效率控制等的管理上按照購買方的要求組織生產，并“在干中學”，學習管理經驗， 完善管理水平。同時，通過借用外國公司的銷售力量，可以減少企業間運轉時的摩擦，消減企業本應投入的大量銷售資金。另外，該方式對買賣雙方而言，除了共享產品整體競爭優勢外，還具有一個最有特色的優勢，那就是買賣雙方進出市場的靈活性。只要買賣任何一方發現了更有利可圖的途徑，就可以隨時終止合同。從這個角度而言，OEM市場是高度有效的。

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(作者單位:湖南大學金融與統計學院)