煤炭企業推行全面預算管理探析

[摘 要] 全面預算管理是煤炭企業經營管理的一項重要內容，本文分析企業在推行全面預算管理中存在的組織機構不健全等6方面問題，并結合煤炭企業行業特征及實際生產經營情況，提出提高煤炭企業的全面預算管理水平，實現全面預算管理目標的解決思路。

[關鍵詞] 煤炭企業;全面預算管理;問題;思路

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 12 . 035

[中圖分類號]F270.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1673 - 0194(2010)12- 0093 - 02

在煤炭企業內部建立以全面預算管理為中心的經營管理運行機制，對建立現代企業管理制度，提高管理水平、增加競爭力具有重要意義。煤炭企業受經濟環境、行業屬性、體制等因素影響，在推行全面預算管理過程中存在幾方面問題需要注意及解決。

一、煤炭企業全面預算管理現狀及存在問題

企業推行全面預算管理，可減少企業經營風險和財務風險，促進企業內部各部門之間的合作與交流，提供企業績效考核的評價標準，強化內部控制。煤炭企業在推行全面預算管理實際工作中還有一定差距。

1. 全面預算管理組織機構不健全

煤炭企業對于推行全面預算管理重視程度不一，有部分企業未設置專門的全面預算管理機構，尤其是作為全面預算管理的最高管理機構——預算管理委員會在企業中設置較少;即使在設置全面預算管理機構的企業，也片面地認為全面預算是財務部門控制資金收支計劃和措施，預算管理機構大多由財務部門負責，預算管理也就成了財務部門的職責，從而使預算管理的全面控制約束力得不到有效發揮。實際上，全面預算管理是涉及企業全方位、全過程和全員的一種綜合性的管理工具，涉及企業所有的資源，是企業多種職能部門交叉合作的結果。

2. 全面預算管理缺乏戰略指導

不在企業戰略環境下做預算管理，不可避免地會重視短期行為，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略難以融合適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預算效果。

3. 全面預算管理觀念存在誤區

有些企業片面認為計劃就是預算，預算只不過是計劃的另一種名稱;認為預算就是宏觀數據，不需要計算準確。事實上，計劃與預算顯然不能等同，預算的內涵遠遠大于計劃。計劃只是企業經營目標數字化，是一個框架;而預算除了有計劃的作用外，還包括具體的實施措施和步驟，是一個很具體的執行綱領，它以經濟效益為線索，將企業的各個部門、各項活動、每位員工都統一到企業目標實現這一過程中，是一項管理的整合，是將企業的目標與具體的措施相結合的行為規范。因此，預算要求做到全面和準確，否則會流于形式。

4. 全面預算的編制缺乏客觀性和可操作性

全面預算管理是一種管理機制，而不僅僅是一種方法，它必須與市場機制相銜接，通過預算目標，反映市場對企業的要求;通過責任中心的確定、預算指標的分解和落實、預算調整與執行考核，反映企業對市場要求的應變和措施。然而，很多企業在編制預算時，沒結合市場前景和企業發展的客觀條件，盲目地以歷史指標值和經驗為基礎，以此確定企業未來的預算指標值。有的企業甚至以高層管理者提出的不切實際的目標作為預算編制的依據，制定出了遠高于自身能力的目標預算，這樣的預算與企業的實際活動脫節，缺乏客觀性和可操作性，從而加大了預算的執行難度。

5. 全面預算的執行力度不強

大多數企業中的預算負責機構僅在預算編制過程中發揮作用，在執行過程中作用不大，尤其是預算的執行差異分析與控制往往是對預算執行結果進行分析，對預算執行過程中出現的問題則很少顧及。很多企業每年只進行一次差異分析，這種分析最多只能起到事后評價作用，事中控制作用差。至于對預算執行的實時控制，則更多的企業無法做到。

6. 全面預算管理缺乏有效的考核與激勵措施

預算的編制僅僅是預算管理的開始，考核與激勵才是企業全面預算管理的生命線，一個企業如果預算考核與激勵制度不健全，考核后沒有配套的獎罰措施，缺乏相應的激勵機制，則很容易挫傷相關部門和員工執行預算的工作積極性，從而影響企業預算目標管理的實現。目前，不少煤炭企業比較注重預算的控制效果，但對預算的激勵作用重視不夠;或在實際工作中，只重視獎勵，淡化了考評的真正目的是總結經驗、發現問題、不斷整改。

二、煤炭企業推行全面預算管理思路

煤炭企業的全面預算管理是將銷售預算、生產預算、材料預算、薪酬預算、費用預算、成本預算、投資預算、利潤預算、現金預算、存貨預算、材料采購預算等全部納入預算管理，建立全面預算管理體系，進行預算編制、預算執行、預算調整、預算考核與分析。推行全面預算管理，一方面有利于降低成本費用、提高生產效率，另一方面也為企業的可持續發展奠定良好的基礎。

1. 完善公司治理，健全全面預算管理組織機構

現代公司治理不僅是提供公司各方面權力的制衡公司治理結構，更重要的是為公司提供科學決策機制，形成以股東、董事會、經理等相關利益方為核心，互相制衡的框架結構。實施全面預算管理，公司應建立預算管理委員會、預算管理辦公室等預算管理組織機構，明確其主要責任。在煤炭企業中，公司總經理辦公會是預算管理部門的最高決策層，其職能是:簽發預算管理制度，審批公司年度預算，做出對預算管理進行改進和完善的決定。日常管理部門由對各個預算負有專業管理職責的有關部門組成，其職能是:根據公司預算管理委員會確定的預算目標、預算編制原則，組織預算編制工作，負責預算日常事務的協調以及跟蹤，監督預算的執行過程，定期報告預算執行情況，實行預算考核，對預算執行過程中出現的問題和偏差及時進行修正和調整，并為公司決策提供有效信息。

2. 完善預算管理制度，提高預算控制力

預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而展開，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。必須圍繞企業預算，完善管理制度，提高預算控制力。預算編制只是實施預算管理的第一步，預算管理能不能得到落實才是關鍵。如果企業只有明確的預算目標，而沒有相配套的管理制度進行控制和約束，也是難以實施的。預算一經確定，在企業內部具有“法律效力”，企業在生產經營活動中，將預算責任目標分解落實到每個責任主體，使各部門明確應該做什么，應達到什么目標，達成何種目標后才可以取得何種利益，嚴格執行各種預算，切實圍繞各種預算開展經濟活動。

3. 采用先進預算編制方法，提高預算管理水平

預算編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。為了有助于企業戰略目標的實現，企業在編制預算時必須根據實施預算管理的目的，結合具體單位、部門的實際情況，對不同經濟內容的業務采用不同的預算編制方法，對于市場價格及市場份額不能確定的企業，應盡量采用彈性預算;對于市場比較確定的企業，則采用固定預算更合適。不同的預算編制方法適用于不同的情況，不能將預算編制方法模式化，不能搞“一刀切”。

4. 及時執行預算分析，規范預算調整程序

預算在執行進程中肯定會出現一定的偏差，需要對其原因進行分析和評估。由于外部市場環境發生變化，或是內部管理有了更高的要求，再或是公司戰略決策發生了調整，預算與現實的偏差就會越來越大，就需進行預算調整。預算調整要嚴格其權限和流程。首先，預算執行單位對需要調整的預算提出專項說明;其次，預算管理辦公室對提交的專項說明進行審議。充分考慮業務結構變化、或有事項對預算執行帶來的影響，深入研究綜合各方因素后，制訂預算調整方案。

5. 建立與預算評價結果相對應的激勵制度

考評是發揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到人人肩上有指標，項項指標聯收入的境界。職工對企業管理制度不執行或不理解，主要原因之一是企業的獎罰不明。如果某下級部門超額完成任務，上級部門按規定獎勵或對出現問題不按規定處罰，必然會挫傷下級部門和員工的積極性，使企業的經營缺乏活力和動力。再如，某煤炭企業集團規定了年度利潤指標，其下屬煤礦超額完成利潤，在制定下一年度預算目標時，企業集團增加了利潤指標，這種加碼方式，如控制在合理的限度內還可以，如果超過了下屬煤礦的生產限度，必然會造成“鞭打快牛”，讓煤礦在開展生產經營時不得不先留有余地，不能最大限度地發揮作用。

6. 實現全面預算管理與風險管理的有機結合

全面預算管理體系本身就是一個風險控制體系，由于制定和執行全面預算的過程，就是企業使自身所處的經營環境和擁有的經濟資源與企業發展目標保持動態平衡的過程，而這個過程所面臨的各種風險需要預測和控制。在全面預算管理與風險管理的結合中，應本著“責、權、利”相結合的原則，劃分各部門的風險管理目標;預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為風險控制的重點。

總之，由于地質地形、經濟環境等因素影響，煤炭企業在推行全面預算管理過程中，必然與其他行業有不同之處，這就需要從現實出發，選擇適合自己企業的全面預算管理模式，這樣才能不斷提高企業的全面預算管理水平，最終實現全面預算管理目標。

主要參考文獻

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