電信運營商新業務投資后評估淺析

[摘 要] 針對電信行業新業務管理需求和新業務成功價值鏈的特點，本文提出了一種適用于電信運營商的新業務投資后評估體系，并以某電信運營商省級分公司新業務投資后評估為例，探討了新業務評估體系的構成及應用情況。

[關鍵詞] 新業務評估;電信運營商;價值鏈

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 12 . 033

[中圖分類號]F272.5;F62 [文獻標識碼]A [文章編號]1673 - 0194(2010)12- 0085 - 04

1前言

從電信運營商近年來投資結構的變化，可以發現其用于發展新技術、新業務的投資逐漸加大。電信運營商正努力實現從規模型向規模效益型的轉變。新業務在電信企業整體收入中的貢獻逐漸加大，投資重點也逐漸向高質量新業務的開發傾斜[1]。

如何提高大規模投資的使用效率，優化配置資源、加強投資管理水平，已成為確保電信企業新業務健康發展的關鍵環節。電信企業新業務投資后評估分析是一項復雜的系統工程，它涉及層次眾多、關系復雜的多種因素。目前，對電信企業新業務評估的研究相對比較缺乏，已有的研究大多集中在投資體制、成本收益 、社會評價等方面，而且基本都屬于投資前評估的范疇，缺乏對電信運營商新業務評估的研究。本文針對電信運營商新業務評估特點，給出評估指標體系，并進行了實例研究。

2電信企業新業務評估和指標體系

新業務的成功需要整個價值鏈的聯動，因此我們對新業務的評估，要站在新業務的整個價值鏈上來考慮[2]。新業務價值鏈的最前端是用戶接著是終端、內容，再到公司本身，所以這3個環節需要重點評估;隨著新業務不斷增多，業務相互之間的競爭也日趨明顯，在對新業務評估時，一定要密切關注新業務對相關業務的影響程度和財務狀況[3]。根據上面的分析，給出了“新業務要素評估”模型，如圖1所示。

2.1 新業務和用戶的匹配評估

業務與用戶之間關系中最為關鍵的是，業務的核心利益在多大程度上能夠滿足用戶需求。要分析業務與用戶的關系，就需要分析清楚業務的核心利益是什么，目標用戶是誰，他們的特點是什么。只有這3點明確了，才能把業務的核心利益和用戶需求進行匹配，分析出業務對用戶的吸引力有多大。

業務的核心利益就是業務的核心賣點，業務主要能滿足用戶什么方面的需求。結合BOSS系統、經分系統和市場調查的結果，可以得到新業務的主要用戶群特征，包括用戶的職業、年齡、性別等社會特征，以及用戶對業務的使用量、使用的內容、使用的時間等消費特征。綜上所述，給出新業務與用戶匹配的評價指標，如表1所示。

利用上述指標，經營者可以通過與原計劃的目標用戶進行對比分析，找出差距和不足，并據此進行業務的改進，如降低資費、加強對目標用戶的宣傳、簡化辦理程序等手段，使新業務在最大程度上滿足用戶的需求。

2.2 新業務的價值鏈支撐評估

對于新業務來說，終端和內容是非常關鍵的。只有終端和內容對新業務的支撐力度強，新業務的成功概率才會大。從終端來看，主要有3個方面的因素會影響新業務發展。

第一，在網用戶終端對新業務的支持率，這將直接影響使用新業務的用戶數。第二，終端性能對新業務的支持程度，這將直接影響用戶對新業務的感受。因為，如果終端的性能對新業務的支撐力度不夠，用戶試用完之后會感覺很差，從而放棄此業務。第三，終端的價格、數量等將影響新業務進一步的延伸。顯然，如果終端的價格便宜而且數量多，款式多，新業務從高端用戶往中低端用戶延伸的可能性就比較大。

服務提供商/內容提供商(Service Provider/Content Provider)所提供應用的豐富性和吸引力，是吸引用戶、增加業務量的關鍵。要想深入了解內容對新業務的支撐力度，需要從以下3個方面來分析:第一，業務的應用領域及豐富性。新業務的應用領域包括信息類、娛樂類、商務類、健康類和聊天類等，通過應用領域分析，可以看出此項業務的發展空間在哪兒，有多大。在此基礎上，分析目前SP/CP提供的應用是否豐富，下一步是否還有滲透領域，從而判斷內容是否能夠吸引用戶。第二，合作模式與SP/CP的積極性。分析電信運營商和SP/CP的合作模式，重點評估此模式是否能夠促進SP/CP積極開發新產品，推動新業務的發展。第三，用戶對SP/CP的反應。通過考察用戶對SP/CP的投訴、意見反饋等內容，來分析用戶對新業務的關注和喜愛程度。

綜上所述，給出新業務的價值鏈支撐評價指標，如表2所示。

2.3 公司內部支撐評估

公司內部對新業務的支撐，主要體現在網絡支撐和運營支撐兩個方面。對于運營支撐主要包括3個方面:一是企業的渠道，新業務對于渠道的依賴性是非常強的，好的渠道可以幫助用戶消除對新業務的誤解，建立信任，同時可以增加用戶對新業務的使用量。二是企業的宣傳推廣，企業的宣傳直接影響了用戶的認知率和使用率。三是企業對新業務的定價，定價的方式直接影響用戶是否愿意使用業務，特別是對于全新的業務。對于定價不明朗、不易理解的新業務，用戶是不愿意試用的。

網絡支撐主要指新業務平臺的建設、相關管理平臺的建設，以及大網資源、BOSS系統等相關網絡對業務的支撐情況，比如設置、計費方式、連接速度、刷新速度等方面。移動公司內部支撐不足的狀況，都會直接影響新業務的發展。

綜上所述，提出公司內部支撐評估的指標體系，如表3所示。

2.4 效益評估

對于收入增長類項目，由于提供業務后可以直接產生收入，因此，在做效益評價時，可對其直接進行項目的財務效益后評價[4-5]。

財務效益后評價的方法主要是通過計算有關財務指標來實現的。財務后評價的指標非常多，這些指標按其是否考慮了時間價值可分為靜態財務指標和動態財務指標兩類，按其作用不同也可分為項目的盈利能力指標和清償能力指標。為保證財務評價指標的簡潔性和典型性，本文主要選取項目盈利能力指標和清償能力指標中有代表性的動態指標作為財務效益后評價的關鍵指標。關于效益評估的具體評價指標如表4所示。

2.5 影響評估

對于影響的評估主要從以下兩個方面予以考慮:

第一，內部業務環境影響性。除了能夠給企業實現收入和利潤之外，新業務的推出對企業內部的影響應該是多方面的，因此需要對相關的業務進行比較分析。這樣處理不僅有利于新業務的準確定位，同時可以評估出替代程度，更清晰化新業務的未來前景。相關評估內容涉及對企業內部業務環境的影響、內部資源的占用以及對企業內部生產管理效率的促進等諸多方面。

第二，外部市場競爭影響性。按項目投資立項的目的不同，新業務項目大致可分為兩大類型:一是效益拓展型，二是戰略競爭型。效益拓展型業務是企業的收入之源，其特點可以概括為:以效益為中心，以市場為導向，典型的業務如短信、彩鈴業務等。與此相對應，戰略競爭型業務的投資，更多地是從競爭的需要出發，站在戰略的高度，著眼于未來，業務普遍的特點是:(短期內)利潤形成能力差，項目前景不明朗，典型的業務如移動秘書、WLAN等。

綜上所述，給出影響評估的評價指標，如表5所示。

3案例分析

本文給出的電信企業新業務評價指標體系，在實際工作中可根據新業務的具體情況進行相應的裁剪。在評價方法的選取上，可以采用對比法、成功度法或者邏輯框架法等方法;在評估指標的選取上，采取定量指標與定性指標相結合的模式。在實際的新業務評估中，需要根據當地電信的發展情況和新業務所處的不同階段，為5個評估方向分配不同的權重。

下面以某移動運營企業WAP業務為例對上述后評估體系進行實例分析。根據當地新業務發展的實際情況，使用Delphi法為后評估的5個評估方向分配權重，如表6所示。通過實際數據分析、現狀與可研或規劃的目標對比，對每一個分析層進行評分，具體評分規則如下:

0～60分為實際情況與可研或規劃對比偏差大于等于-50%、60～70分為實際情況與可研或規劃對比偏差在-50%～-30%、70～80分為實際情況與可研或規劃對比偏差在-30%～-10%、80～90分為實際情況與可研或規劃對比偏差在-10%～0%、90～100分為實際情況與可研或規劃對比偏差大于等于0%。

最后，新業務的后評估總分計算公式為:

3.1 新業務或用戶的匹配度分析

依據該移動運營企業2008年1月至2009年6月的WAP業務客戶到達數的分析可知，在此期間，WAP業務用戶到達數穩步增長，累計增長率為145.85%，平均每月用戶增長率為5.8%，發展勢態良好。通過與其編制的規劃相對照，超出規劃的用戶發展目標8.1%。截至2008年12月，用戶的市場占有率提高了6.7%，基本完成了規劃的目標。

在神州行、全球通、動感地帶3個品牌中，神州行WAP業務用戶使用占比最高。神州行、全球通、動感地平均每月用戶增長率分別為6.0%、3.4%、6.6%。神州行、全球通、動感地帶3個品牌的用戶數分別與其編制的規劃相對照，神州行、全球通和動感地帶品牌完成了規劃的用戶發展目標。

通過對WAP滲透率進行分析，得到如下結果:WAP業務對于全球通用戶擁有較高的滲透率，且保持在57.5%不變;WAP業務對于動感地帶用戶和神州行用戶，其滲透率呈現不斷增長的趨勢，神州行用戶累計提高了17.7%，動感地帶的滲透率增長37.7%，超過了全球通用戶的滲透率，成為新的增長點，實現了規劃的目標。

通過對WAP用戶的平均使用量進行分析，得到如下結果:用戶平均使用量呈現逐步上升的趨勢，神州行、全球通、動感地帶用戶的平均每月使用量增長率分別為6.5%、4.3%、8.8%。全球通用戶使用量遠高于平均使用量，動感地帶用戶平均使用量在2008年得到了快速的發展，且發展趨勢大于全球通用戶，成為新的增長力量。而神州行用戶的使用量長期在平均使用量以下。實際情況與可研和規劃相對照，有一定程度的負偏離。

通過對WAP網關上發生的WAP瀏覽請求數、HTTP瀏覽請求數、JAVA下載請求數、彩信POST請求數、彩信GET請求數、PUSH請求數、Radius請求數進行統計，發現不同業務請求數隨時間變化趨勢基本一致，但不同業務每時段請求數差距較大，不同業務到達自身請求數峰值的時刻并不相同。根據結果顯示和規劃要求，建議應調整對不同業務的重視程度，并按照實際需求安排人員與設備，同時，引進使用如虛擬存儲技術、云計算等方法提高設備的使用效率。

3.2 新業務的價值鏈支撐分析

在進入全運營3G時代的今天，市場上的手機逐步從2G過渡3G，基本都支持WAP功能，價格從低到高，品牌豐富而且數量多，款式多，WAP業務從高端用戶往中低端用戶延伸。總的來說，用戶終端對WAP業務形成了良好的支撐。

SP/CP的數量從2008年1月至2009年6月有了較大的增長，其中SP/CP數量大部分的增長來源于本地SP/CP數量的上升。新業務的應用領域較以前更加廣闊，包括信息類、娛樂類、商務類、健康類或聊天類，SP/CP所提供的應用也較以前更加豐富多彩，吸引大量用戶、增加業務量。SP/CP對與電信運營商的合作模式有一定的積極性，但是還有提升的空間。

3.3 公司內部支撐分析

從總體來看，目前WAP業務還屬于成長型業務，目前的2G/2.5G網絡對WAP業務的網絡要求不能完全滿足，在一些話務忙時、城市邊沿地帶、廣大鄉鎮農村地區，使用WAP業務常常出現無法連接、掉線等現象。目前的實際情況與規劃有一定的差距。在進入全運營3G時代的今天，隨著3G業務平臺的投入使用，相信這些問題會逐步得到解決。

采取的發展策略是提高手機上網的性價比、提供靈活多樣的計費模式、加大宣傳讓客戶消除價格陷阱的擔憂，WAP的業務量和用戶數有了較大的提高。通過對WAP用戶的平均使用量的分析，用戶平均使用量呈現逐步上升的趨勢，同時全球通用戶使用量遠高于平均使用量，動感地帶用戶平均使用量在2008年得到了快速的發展，且發展趨勢大于全球通用戶，成為新的增長力量。而神州行用戶的使用量長期在平均使用量以下。提升神州行用戶WAP業務的使用量，要加強WAP業務在這個品牌中的推廣。

3.4 WAP業務總結

通過使用對比分析法、邏輯框架分析法、成功度分析法[6]，對所收集的業務數據或訪談記錄進行分析，使用專家打分法對分析層進行評分，每項分數通過乘以其權重并求和，最后該移動公司的WAP業務得分為82.5分，評估的結果是與WAP業務實際發展狀況相一致的，說明本文提出的后評估體系是客觀和合理的。

4總 結

在電信運營企業中，由于新業務的特殊性，新業務的評估在整個投資管理中的作用日益突出。本文結合項目管理、投資后評估等知識，提出了一種針對電信運營企業的新業務后評估體系。電信新業務自身的特點決定了對其進行后評估是有相當難度的，國內多數電信運營企業在新業務后評估方面目前仍處于起步階段。本文對電信新業務評估體系的建設有積極促進作用。

主要參考文獻

[1] 王憑慧.科技項目評價方法[M].北京:科學出版社，2003.

[2] 閆強，胡一聞，舒華英.電信運營企業中項目后評估體系研究[J]. 項目管理技本，2006(10):54-57.

[3] 舒華英.電信運營管理[M].北京:北京郵電大學出版社，2008.

[4] 楊敬之.移動通信企業項目后評價體系研究[D]. 北京:北京郵電大學，2005.

[5] 周倩.移動通信企業投資后評估體系研究[D]. 北京:北京郵電大學，2006.

[6] 王彥軍，王懿華，周慶嶺.電信企業投資后評估淺析[J]. 郵電設計技術，2007(12):15-17.