2010管理對決:稻盛和夫PK李書福

2010年企業管理界發生兩個熱點事件，頗有對比研究的價值：一是稻盛和夫在日本首相懇求下于2010年1月13日零年薪接手破產的日航公司，一是李書福在中國政府支持下于2010年3月28日18億美元全資收購沃爾沃轎車。

兩個風格迥異的知名實業家，一個是敬天愛人的經營之圣，另一個是直率敢為的汽車瘋子，均于2010年初相繼接手一個無以為繼的知名企業。

兩人對于新接手企業，用什么方法去改造?如何建立領導者權威?又如何推進新運作模式?分別給出了管理改善與市場牽引、故事引領與藍圖規劃、原型改造與體外循環的方案。

管理PK市場

稻盛和夫是日本的經營之圣，曾創立了兩家世界500強企業，在多年經營過程中，創立了阿米巴經營模式與敬天愛人的經營哲學。稻盛和夫希望將這些傳授給日航的每一位員工，他認為日航重建成敗的關鍵，就在于能否有效地建立起上述這種體制。

而李書福對沃爾沃的收購，則是典型的以市場換技術案例。吉利依托中國汽車市場——全球最大新車市場的主場優勢。李書福表示：“中國這一全球最大的汽車市場將成為沃爾沃轎車的第二個本土市場。”

稻盛和夫重組一家重病垂危、關系復雜的大型國企，與之前在白紙上初創民營企業，是完全不同的，其面臨的文化挑戰將是成功關鍵。李書福的市場方案，對中國市場的判斷是正確的，但低端市場的吉利能否理解高端市場的運營與競爭，這才是決勝的關鍵。

故事PK藍圖

領導力大師約翰·科特認為變革能否成功70％-90％歸因于領導力，領導力體現在領導者是否具備遠景規劃能力與令人震憾的故事。

稻盛和夫在65歲退出經營第一線，投入佛門，13年后的今天，以78歲的高齡再出江湖，拯救日航于水深火熱之中，本身就是一個絕佳的故事。而媒體的推波助瀾更是讓這個故事有些悲壯與震撼力。

李書福面對業界蛇吞象的質疑，更多描述了沃爾沃轎車短期贏利的藍圖——繼續單獨運作的沃爾沃轎車將于2011年實現盈利，只要將銷量從2009年的30萬輛提到到37萬輛，沃爾沃就能夠實現目標。

稻盛和夫通過講故事使管理層忠心跟隨，并愿意做出犧牲，李書福則是通過建立相對容易現實的目標，來鼓舞管理層的斗志。兩種情景、兩種領導力，應該都是兩位在各自社會下成功的本錢，相信也是相應背景的最優選擇。

原型改造PK體外循環

日航與沃爾沃長久以來，都建立了自己完整的一套運作體系，并且形成了一種穩態，雖然這種體系是低效率、高成本的。如何打破這個鐵屋子，是所有變革者的核心命題。

日本的企業再生支援機構的變革計劃中，明確要求日航裁減1／3員工與1／2子公司，對原有體系的大規模再造與稻盛和夫的經營哲學有著理念沖突，這為變革帶來了一些不確定性。

李書福在收購合同條款中，明確吉利集團將保留沃爾沃轎車在瑞典和比利時現有的工廠，不對原有體系進行改造，利用買到的核心技術、專利等知識產權在中國新建設生產線，以國產品牌身份獲得政府采購支持而發展，這對技術實力、品牌價值、管理技能，都不占任何優勢的吉利可能更有可行性。

接管日航與收購沃爾沃都賭上了兩位管理大師的身家性命，改造方案也是兩位管理大師內心的選擇。我們相信，最終無論方案能否落地，變革能否成功，都不會妨礙他們成為研究企業轉型的經典案例。