投資語錄

“日本經營之圣”稻盛和夫談超級[企業人]的活法

“日本企業沒有什么神奇的管理體系，盡責的員工最為寶貴，沒有什么可以取而代之?！?/p>

日本式管理

日本式管理曾經一度受到全球的矚目。

對西方人來說，他們很難了解日本的員工為何如此為公司賣命。因此，很多觀察家都下了一個結論：日本一定有某種神奇的管理體系。

但是，他們錯了。日本的生產力根植于勤勞至上的傳統觀念。有些日本企業之所以高人一等的原因就在于：員工都認同這種勤勞的價值觀，并在工作崗位上努力不懈。

在富裕中成長的一代，將是下一波生產力的主要來源，但他們比較注重個人主義。若是個人主義發展過度，使人們不能領會工作的價值，日本企業必定會走向衰落。

今天的美國，有些提倡公司理想和哲學的大企業——像惠普和摩托羅拉還在繼續呈現出欣欣向榮的景象。若要成功，沒有一家公司可以完全依靠勤奮的員工和傳統價值。我們應該為年輕人闡明公司哲學，和他們分享工作的意義，并向他們提供可以追尋的人生目標。

“先儲存一些‘備用金’，然后假設已經沒有任何備用的資產了。這就是企業穩定之道?！?/p>

在場中央角力

我總是告訴員工，要在場中央角力。意思是說，對挑戰要立即做出回應，不要等到被最后期限逼到一角時，才來想辦法。

大家都有考試前熬夜苦讀的經理。時間不夠了，想到即將面臨的考試，不禁沮喪。既然考試的時間和日期都是事先安排好的，如果想要取得好的成績，一定要盡早準備。但是我們還是常常臨時抱佛腳。

我們在同本的相撲比賽中，可以看到有些選手等到被逼到角落，快被推出場外時，才拼命地防衛。我常常想，為什么他們不在場中央發揮這樣的實力呢?

企業也是一樣。我們在場中央時，總是比較放松，想著反正還有時間和空間。直到被逼到角落時，才會恐慌。

我們要隨時假設已經沒有時間和空間供我們揮霍了，在真的被逼到盡頭之前，就要使出全身的力氣。

中國企業家眼里的企業成長和轉型

“干部能上能下”和“財散人聚，財聚人散”

周海江(江蘇紅豆實業股份有限公司董事長)：企業在創業期是家族企業是有道理的。因為企業很小，他的制度不完善，他未來的收益不確定，他的風險很大。這個時候，我們使用家族、親戚、朋友，監督成本從經濟學講接近零。等到這個企業形成規模的時候，我們在朋友之間、同學之間選擇人才遠遠不夠了，必須打破家族觀念，在人的方面實行了兩個變革。

第一個變革，“干部能上能下”。我們紅豆規定一條，工廠只要虧損，廠長下臺，廠長的位置競爭上崗。我們有一個廠長，他虧損幾百萬，廠長就不能做。有位復旦大學畢業的學生，在我們那干了五年，他就報名，然后投票下來，他得第一，第一年交給我265萬的凈利潤，我沒有給他任何經濟支持。家族企業也可以是現代企業，關鍵看你的關鍵崗位是通過關系取得，還是通過制度。

第二個變革，“財散人聚，財聚人散”。紅豆產權變革就是讓高級管理人員都擁有紅豆的股份。整個紅豆集團是一個股份，每個工廠都有一些股份，工廠干部拿50％的股份。這個廠不是我們一個家族的，紅豆的股東有1000多個，利益捆綁在一起了。

轉型就是“保命”

鐘睒睒(養生堂有限公司總裁)：我有一個兒子兩個女兒，但是不占名額。我想我的兒子接不了我的班，我已經死了這條心，我的女兒還小，也沒有戲。我現在想怎么樣靠自己把這條路能夠比較順利地往下走，創建我們自己的品牌。我這個人在高速路上撞車，隨便找個人就可以接我的班，因為有一個品牌。僅僅是這樣還是不夠的，我們現在要用才干研究“原子彈”(最好的科研成果)，要找最好的人才。在七八年前，我在晚上到高等院校的研究所里找晚上不熄燈的人，我不管他是誰，不管他是教授不是教授，只要天天晚上燈亮著我就給他錢，現在逐漸有了成果，“原子彈”會爆炸的。變革的事情，我理解就是保命，我要保住這條小命，讓他活得好一點。