論瑞斯康達(dá)與“藍(lán)海”戰(zhàn)略

摘 要:時(shí)下，I.T.產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈益激烈，微利化更是常態(tài)，中國科技企業(yè)早已習(xí)慣價(jià)格流血戰(zhàn)。然而，企業(yè)要想突圍成功，其管理者的成長必須超前于社會(huì)的發(fā)展，其思考也必須超前于社會(huì)的認(rèn)知。若要從容面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、輕松應(yīng)對(duì)企業(yè)管理，企業(yè)管理者必須不斷改造自己的思維、豐富自己的思想以適應(yīng)前所未有的挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞:瑞斯康達(dá);競(jìng)爭(zhēng)

中圖分類號(hào):F7

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)08-0100-01

時(shí)下，I.T產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈益激烈，微利化更是常態(tài)，中國科技企業(yè)早已習(xí)慣價(jià)格流血戰(zhàn)。然而，企業(yè)要想突圍成功，其管理者的成長必須超前于社會(huì)的發(fā)展，其思考也必須超前于社會(huì)的認(rèn)知。若要從容面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、輕松應(yīng)對(duì)企業(yè)管理，企業(yè)管理者必須不斷改造自己的思維、豐富自己的思想以適應(yīng)前所未有的挑戰(zhàn)。

在過度擁擠的I.T產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中，硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)只能令企業(yè)陷入血腥的“紅海”，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的已知市場(chǎng)空間中與對(duì)手爭(zhēng)搶日益縮減的利潤額。瑞斯康達(dá)在創(chuàng)立初期，也曾裹足“紅海”。企業(yè)決策者終日分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和已有產(chǎn)業(yè)條件這兩大“紅海”因素，卻在愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)下，收效甚微。此時(shí)，我們意識(shí)到聚焦于“紅海”等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場(chǎng)的可能;與其深陷“紅海”，何不另辟蹊徑，開創(chuàng)一片“藍(lán)海”?

藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)最早由W.Chan Kim和Re-née Mauborgne聯(lián)合提出。所謂藍(lán)海，即未知的市場(chǎng)空間。藍(lán)海戰(zhàn)略旨在讓企業(yè)超越傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、開創(chuàng)全新市場(chǎng)，在追求新市場(chǎng)和創(chuàng)造新需求的同時(shí)，追求更高的價(jià)值和更低的成本。

“紅海”是競(jìng)爭(zhēng)極端激烈的市場(chǎng)，但“藍(lán)海”也不是一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，它是一個(gè)通過差異化手段得到的嶄新的市場(chǎng)領(lǐng)域。在藍(lán)海戰(zhàn)略中，價(jià)值創(chuàng)新(Value Innovation)是它的基石。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的價(jià)值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價(jià)格與成本整合一體。

藍(lán)海之“新”，植根于“買方價(jià)值”。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)將視線移向買方需求。瑞斯康達(dá)秉持這一理念，跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界審視市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素進(jìn)行篩選與重新排序，不再局限于已有產(chǎn)業(yè)疆域，而是打破邊界、重建市場(chǎng)，開啟了巨大的潛在需求。我們通過增加現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的有益元素、剔除現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中已不適宜的元素，提高某些元素含量至產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上、降低某些元素含量至產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下，基本同時(shí)實(shí)現(xiàn)了“差異化”和“成本領(lǐng)先”，以較低的成本為買方提供價(jià)值上的突破。

從這個(gè)意義上說，藍(lán)海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變，即從既定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下的定位選擇轉(zhuǎn)向改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本身。由于藍(lán)海的開創(chuàng)是基于價(jià)值的創(chuàng)新，而不是技術(shù)的突破;是基于對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的重新排序和構(gòu)建，而不是對(duì)未來市場(chǎng)的猜想和預(yù)測(cè)，企業(yè)就能夠以系統(tǒng)的、可復(fù)制的方式去尋求它。有時(shí)候藍(lán)海是在一片全新天地中開辟的，但是很多時(shí)候藍(lán)海可以內(nèi)生于現(xiàn)有的紅海之中。

以瑞斯康達(dá)公司的成長歷程為例。I.T產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，瑞斯康達(dá)在1999年成立之初，獨(dú)辟蹊徑，主攻較低端的光纖收發(fā)器，這是瑞斯康達(dá)發(fā)現(xiàn)的第一個(gè)藍(lán)海。2003年，瑞斯康達(dá)逆市場(chǎng)主流回頭做TDM產(chǎn)品，向客戶提供獨(dú)到的解決方案，獲得巨大的市場(chǎng)份額，這是瑞斯斯康達(dá)進(jìn)入的第二個(gè)藍(lán)海。而2009年瑞斯斯康達(dá)進(jìn)入了第三個(gè)藍(lán)海，成功進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。

在藍(lán)海戰(zhàn)略的具體實(shí)施過程中，瑞斯康達(dá)放寬眼界，不僅與自身產(chǎn)業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，還跨越了他擇產(chǎn)業(yè);突破狹窄視野，跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán);重新界定買方群體，即由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條;跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù);挑戰(zhàn)現(xiàn)有功能與情感導(dǎo)向，使情感競(jìng)爭(zhēng)功能化;跨越時(shí)間參與塑造外部潮流。這便是藍(lán)海戰(zhàn)略中的“重建市場(chǎng)邊界原則”。

瑞斯康達(dá)有自己的戰(zhàn)略布局圖。戰(zhàn)略布局圖清楚地標(biāo)出了影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的元素(包括未來可能出現(xiàn)的元素)，全面展現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略輪廓;展示現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略輪廓，指出他們對(duì)哪些元素予以戰(zhàn)略性投資;展示瑞斯康達(dá)自身的戰(zhàn)略輪廓，描繪出對(duì)競(jìng)爭(zhēng)元素如何投資以及怎樣投資。我們旨在開啟組織人員的創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)“注重全局而非數(shù)字原則”。

瑞斯康達(dá)的視線不光聚焦于顧客，還關(guān)注非顧客，包括徘徊在市場(chǎng)邊界、隨時(shí)準(zhǔn)備換船而走的“準(zhǔn)非顧客”，有意回避市場(chǎng)的“拒絕型非顧客”以及處于遠(yuǎn)離市場(chǎng)的“未探知型非顧客”。瑞斯康達(dá)不是一味通過個(gè)性化和細(xì)分市場(chǎng)來滿足顧客差異，而是尋找買方共同點(diǎn)，將非顧客置于顧客之前，將共同點(diǎn)置于差異點(diǎn)之前，將合并細(xì)分市場(chǎng)置于多層次細(xì)分市場(chǎng)之前。這便是藍(lán)海戰(zhàn)略“超越現(xiàn)有需求原則”。

實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略，必然要“遵循合理的戰(zhàn)略順序”，確保將藍(lán)海創(chuàng)意變?yōu)閼?zhàn)略執(zhí)行。根據(jù)一般規(guī)律，瑞斯康達(dá)按照買方效用、價(jià)格、成本、接受的順序構(gòu)建了自己的藍(lán)海步驟。

藍(lán)海戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的。基本上有四重:一是認(rèn)知障礙;二是資源有限;三是員工動(dòng)力;四是公司政治。克服這些障礙是降低組織風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。由此引出了藍(lán)海戰(zhàn)略的第五項(xiàng)原則“克服關(guān)鍵組織障礙”。因此，瑞斯康達(dá)拋棄了關(guān)于實(shí)施變革的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，采用了所謂的“引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法”，它使我們快速克服了這些障礙，低成本地突破現(xiàn)狀，并贏得員工的支持。

藍(lán)海戰(zhàn)略原則之六:“將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分”。執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，我們最終需要求助于最根本的行動(dòng)基礎(chǔ)，即基層員工的態(tài)度和行為，因此必須創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞人們認(rèn)同戰(zhàn)略。瑞斯康達(dá)正是借助“公平過程”來制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，在基層建立信任與忠誠，使人們集中精力執(zhí)行戰(zhàn)略。

總之，沒有企業(yè)能夠永遠(yuǎn)優(yōu)秀，唯有通過大幅度改進(jìn)的“藍(lán)海戰(zhàn)略”才能取得階段性的成功。