員工組織社會化理論研究

摘 要:在知識經濟時代，如何吸引和留住企業所需的人才已經成為企業人力資源管理和組。織生存及發展的關鍵問題。但是現在眾多企業面臨的一個困惑是員工低工作績效和高離職率。的現象。研究表明，這些現象出現的原因之一就是組織社會化的不完善。成功的社會化不但。可以幫助企業管理者了解如何尋找合適的員工，還可以促使員工增強工作滿意度并降低離職。意愿。基于這一點，對組織社會化作了詳細的分析和探討。

關鍵詞:組。織社會化;變量;適應

中圖分類號:。C9

文獻標識碼:A。

文章編號:1672-3。198(2010)08-0119-02

對組織社會化的研究因為它定義不統一而受到阻礙。Feldman于1976年提出，組織社會化是。組織內的員工從局外人轉變為組織的參與和有效的成員的過程。但是，由于其他學者從不同。的方面研究組織社會化，它被定義為許多方面，而且各領域的定義差別很大。例如。VanMaan。en[1975]著眼于員工預先存在的態度，價值觀和行為，而Caplow[1964]強調了在組織。內部的自我進步，Schein[1968]強調對組織目標和規則的學習。

在這篇文章中。，我從兩個方面延伸了曾經提出的社會化權變理論[1976]。一方面，本文整合了組織社會。化過程中的過程變量和結果變量;另一方面，本文提供了一個更明確的觀點:1、社會化是獲。取適當的角色的行為;2、社會化是工作技能和能力的提升;3、社會化是對工作團隊和工。作價值觀的適應。

1 提出的理論。

本文在此提出的理。論，正如其他人[Feldman， 1976; Porter， Lawler， Hackman， 1975; Van Maanen， 1975]的一。樣，包括三階段的社會化進程。第一階段是“初始社會化”，這些都發生在加入一個組織之前。。第二階段是“磨合”[Porter et al.， 1975; Van Maanen， 1975]，其中新招募的員工看到了該。組織是真正喜歡的，并且一些初步的轉移價值觀，技能和態度可能會發生。第三階段是“改。變并獲得”[Porter et al.， 1975]，這是相對長期的變化，新聘人員掌握技能并為他們的工作。需要而成功地執行他們的新角色，并作出滿意的調整他們的工作群體的價值觀和規范。這是。假定開始之前遇到的變化和取得的階段的開始，但有一定的連續性。。

該模型采用。過程和結果變量。一個過程變量反映的程度是一個人成功結束在特定活動的社會化進程。變量的結果是通過組織社會化的進展，可以衡量和判斷的標準。這一過程在這個模型中使用的變量定義如下。

2 過程變量

2.1 在初始社會化階段，有四個過程變量

(1)關于組織的情況:對組織目標和氣氛的充分的、明確的認識。

(2)關于工作的情況:對工作職責的充分的、明確的認識。

(3)技術和能力:適當的技能和能力，圓滿完成工作任務。

(4)需要和價值觀:共享新組織的價值觀并且組織可以滿足個人需要。

2.2 在磨合階段，有五個過程變量

(1)管理生活以外的沖突:與個人之間的生活和工作生活的的沖突處理方面取得進展。

(2)管理群體間的角色沖突:在自己所屬組織中的其他群體的沖突處理方面取得進展。

(3)角色定義:澄清自己在眼前的工作組當中的作用，確定工作職責。

(4)融入工作:在工作中學習新任務。

(5)融入新組織:建立新型的人際關系和學習群體規范。

2.3 在變化并獲得階段，有三個過程變量

(1)明確角色要求:含蓄或者明確地同意執行什么任務、工作重點是什么、時間分配如何，另外，學習一些既處理好個人生活和工作生活沖突、又能處理工作組間的角色沖突的技能。

(2)任務掌握:學習新工作，也獲得自信和實現持續積極的性能水平。

(3)調整群體規范和價值觀念:了解組織的規范和價值觀，并對自己作出調整。

3 結果變量

行為和態度標準都可以用來衡量組織社會化的進步。行為結果變量被Katz[1964]所提出，它們是他所說的三個基本的行為類型的基本假定:組織成員參與該組織并有效地發揮成員的作用:1.獨立作出角色分配;2.和組織保持一致;3.創新并合作來達到組織目標。

3.1 另外還有三個有效的結果變量

(1)總體滿意度:總體上衡量員工的工作滿意度[Hackman Oldham， 1976]。

(2)內部工作動機:自我激勵來達到工作高效地開展[Hackman Oldham， 1976]。

(3)工作參與:對工作的執著和參與[Lodahl Kejner， 1965]。 

3.2 以上是對組織社會化過程變量和結果變量的整合，接下來對組織社會化的三層含義進行詳細探討

3.2.1 組織社會化是獲取適當的角色的行為

在改變并獲得的階段，三種類型的角色行為在成功解決角色需求方面起著重要的作用，在決策階段遇到導致的變化和取得成功的舞臺上的作用的決議的要求的行為:①角色的定義;②群體間的角色沖突;③外部的沖突管理。(1)角色的定義。新員工需要澄清自己的工作范圍和在組織內部的作用。在前幾個星期和幾個月內，員工試圖準確定義自己應當完成的任務有什么，這些任務的優先次序是什么，以及它們所各自占用的時間有多少。職務說明表在全球范圍普遍運用，由于員工有自己的個性，在完成任務的過程中，他們可能根據自己的能力和興趣來選擇自己的工作方式，適當地調整這些職務說明書，靈活地完成相應的工作。

(2)管理群體間的角色沖突。第二種員工需要處理的沖突就是當前的工作組與組織內部其他工作組之間的工作沖突。沒有參與角色定位活動的群體可能會強烈反抗內部或者外部的一些特定的任務，或者對任務先后的順序產生質疑。那些不斷被這些工作沖突所干擾的員工和那些還沒有掌握處理這些沖突的規則的員工需要投入更多精力和時間來處理這些沖突，并且減少個人履行職責的時間。

(3)管理外部的生活沖突。新入職的員工必須處理好他們的工作和個人生活的沖突。工作和家庭會造成員工的日程沖突、實踐安排沖突、對雇員的家庭的需求以及對家庭生活質量的工作效果。不解決這些沖突的員工會在生理上或者心理上感到很困惑，工作和個人生活方面都會出現一些不順利。

關于組織現實的期望與外界生活的沖突，與有關組織的現實的期望員工更有可能選擇留在這樣的一個組織工作:與個人生活和工作生活的主要潛在的沖突是可以避免的。

3.2.2 組織社會化是工作技能和能力的提升

就像Dunnette [1966]和其他工業心理學家指出的那樣，候選人的能力會對剛接觸工作時的適應性、學習進度以及工作后的實際表現產生重大的影響。不管員工工作有多么積極主動，如果他們沒有足夠的工作技能，那么他們成功的機會就很少。例如，史密斯提出了的“良性循環的發展”的重要性:在正確的軌道上開始，人是有可能積累的成功可以加強他對世界的方向效力，同時在同一時間，他獲得的知識和技能，使他更有可能進一步的成功;另一方面，如果有了一個糟糕的開始，他很快就遇到失敗，使他不愿嘗試。

反過來說，如果新招募的員工大材小用，同樣的問題隨之而來。艾維和巴尼亞斯[1973]發現，在使用的機會，一個人的能力和經驗的缺乏成就感失望而造成的工作更替頻繁，Berlew和fiall[1966]提出的證據表明，在第一年就面臨著后來的表現與工作相關的人。

3.2.3 組織社會化是對工作團隊和工作價值觀的適應

在磨合階段，任務進行的順利性與群體的性質有很大的關系。員工之間很少交流一些團隊和群體的信息，有著較強的防備心理，直至他們成為友好與合作的同事，當他們互相信任的時候，他們才會交流一些工作相關的隱秘信息。此外，即使員工之間可以相互信任，他們也很少交流與上司有關的信息，比如上司的喜好與個性等。

與同事或者主管建立聯系是新員工組織社會化的重要手段。這種關系可以幫助新員工獲得相關的信息、建議與社會支持，從而降低工作壓力和不確定性。新員工也能與企業中的其他人建立起非正式的導師關系，這種關系對新員工調整和適應組織又積極的影響。研究表明，與同事或者主管建立關系對新員工今后在組織中的職業發展和薪酬水平有重要的影響。

工作變化協商是指新員工嘗試改變他們的工作職責或者工作方式。例如，把任務集中在他們較擅長的領域或者更有發展前景的領域。工作變動協商是新員工控制和克服組織社會化過程中不確定性因素的重要手段之一。

4 結束語

如果沒有一個系統的框架研究組織社會化，就難以建立起進一步研究的理論基礎。另外，動機理論與組織社會化理論將要進一步整合。就像改變人們的所從事的工作的工作性質、改變工作結構一樣，改變新員工社會化的方式可能會是有效的組織社會化策略。我們需要進一步研究那些可以運用到組織社會化中的激勵因素。

參考文獻

[1]Feldman. LingkingOrganizational Socialization Tactics with Corporate Human ResourceManagement Strategies[J]. Human Resource Management Review.1991.

[2]王明輝.企業員工組織社會化內容結構及其相關研究[D].暨南大學博士學位論文，2006.