論A公司采購成本現狀分析和對策研究

摘 要:采購是直接影響生產成本的主要因素，無論是公司管理者還是財務部門，對采購工作存在的風險都具有較強的認識，但是，在具體實施運用過程中卻存在著諸多問題，使得采購成本的管理與成本的降低不盡人如意!主要針對這一情況，以A公司為例，從采購成本績效評估與成本降低的角度進行論述，就如何加強和強化采購管理進行分析和論述。

關鍵詞:A公司;采購成本;現狀;對策

中圖分類號:F23

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)08-0163-02

有效控制采購成本并使之不斷下降，是企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要且有效的手段之一。特別是在采購的作用被更為廣泛和清晰認知的趨勢下，降低采購成本，成為采購人員提供企業附加值最直接的方式。

1 A公司簡介及采購現狀介紹

A公司是一家智能建筑與數字社區的全面服務商，面向辦公樓宇、住宅社區、工廠、校園、醫院、行政中心、賓館酒點和市政工程等不同行業，專業從事智能建筑系統的策劃、咨詢、設計、施工、集成、采購及服務，是國內規模最大、資質最全的智能建筑服務商之一。

對于A公司來說，采購成本要占產品總成本的60%。在產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比重隨行業的不同而不同，大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來看，對于一個典型的企業來說，一般采購成本占60%，人力資源投入占20%，各種費用占15%。因此可以清楚地看到，采購成本是A公司成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業成本控制中最有價值的部分。

2 A公司采購成本優勢、劣勢分析

2.1 A公司采購成本之優勢

(1)材料實現零庫存。

A公司使用的材料等物資通過直供的方式，不僅保障了物資供應，也保證了物資的質量，為A公司生產的長周期安全穩定運行創造了有利的條件。由于實行物資的直供方式，材料等物資已實現了零庫存。

(2)代理商代儲代銷。

在材料等物資實行直供的基礎上，A公司在易耗品上實行代儲代銷的形式組織物資供應。代儲代銷是一種新型的物資流通模式，由于A公司物資采購的量大，品種多，許多材料的供貨周期長，實行代儲代銷方式后，使A物資供應的效率有明顯提高。實行物資供應代儲代銷后，A公司沒有發生一起因質量問題而退貨，或因備貨不定、交貨不及時而影響生產的現象。

2.2 采購成本之劣勢

(1)流動資金周轉不靈。

流動資金是一個企業賴以生存的“血液”，合理有效的管理，可以有利的保證資金的持續，快速的周轉。企業應加強現金的日常管理，其目的是防止現金閑置與流失，保證其安全完整并且有效的發揮其作用。保證企業現金最佳持有額度，既有利于企業盈利也可以有效避免財務危機，為了有效管理和使用手中的現金，確定現金的最佳持有額度是必要的，一旦貨幣持有量超過該額度，應將多余部分迅速追加用于生產經營和從事短期投資、償還債務，而當現金持有量低于該額度時，即使有盈利的有價證券，企業也不應貿然投資。一個企業來講，最核心的就是現金流量，一旦資金周轉不靈，往往直接威脅到企業的生存。

就目前A公司的采購來說:因過去的貨款沒有付清，現在供貨商壓著貨不發。因為安照合同付期限早已超過。可是直到現在也沒有付清。因些，現在要現結貨款。因些，資金如周轉不靈企業往往很被動。

(2)沒有建立價格檔案和價格評價體系。

企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如果不建立價格檔案和評價體系，就不能依照供應價格信息來分析、評價現有的價格水平，及時對歸檔的價格檔案進行評價和更新。而目前A公司并沒有建立相應的價格檔案盒價格評價體系。

(3)沒有建立采購成本數據庫，對采購品種沒有進行分類管理。

在采購管理領域，20/80原則體現的非常明顯，企業80%的采購成本通常會集中在20%的采購品類上，因此應當對采購品種進行分類管理。企業如果不重視區分采購品類的重要性，就會使生產與采購的協調難度加大，容易出現扯皮現象，缺乏良好的監督機制。同時分供方優化的工作無法系統地開展，采購部門容易陷入日常的業務，使管理資源得不到優化配置。

(4)采購組織機構和流程的不規范。

由于采購職能的分散，總部采購部門的缺失，導致采購工作的協調性較差。集團型企業采購部的定位往往不明確，同時內部的物料劃分缺乏統一清晰的標準。

采購部戰略采購與操作采購職能分工不明確，采購人員大部分時間用于處理事務性工作，采購部與相關部門在溝通、協調方面存在較大障礙，不能有充分發揮采購部的采購職能。同時采購部門很少參與新產品開發，新產品的供應商開發往往由技術部門負責產品開發和選擇供應商;采購部門被動執行采購任務，很難推動產品規格的合理化。

3 A公司采購對策方案

3.1 流動資金合理規劃

做好企業的自身工作。除了不斷加強對短期財務的管理，特別是對存貨的管理、應收款的管理，不斷提高資金的使用效益，在優化結構、技術升級、管理創新、挖掘內部潛力等方面付出更大的努力以外，更為重要的是盡快建立一套補充、積累、管理流動資金的長效穩定機制，改變生產經營單純依靠銀行貸款的做法，把一定比例的自有資金用作流動資金，不斷嘗試新的補充流動資金的渠道(如股權融資、債權融資等)，樹立一種籌集、使用、管理流動資金的全新觀念。

3.2 建立價格檔案和價格評價體系

企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。

3.3 建立采購成本數據庫，對采購品種進行分類

在采購中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，找出占80%采購成本的20%核心品類，然后考慮這些材料的采購數量、采購需求預測、采購物資的規格、定價因素、供應商地點、供應商的表現等采購管理類別。

3.4 規范采購組織機構和流程

(1)與企業內外部的協同。

企業的采購要實現高效就需要企業各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、財務部門等。采購模式的優化過程中要注重采購部門與其他相關部門(尤其是生產部門)的流程重組，逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉移，加強采購流程在企業內部的溝通和協調，充分發揮采購職能。采購作業不僅需要與企業內部協同，而且更重要的是與外部供應商企業協同。這種協同不僅包括與供應商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時調整采購計劃及執行過程，更為重要的是與供應商的全程協同，即在產品研發過程當中和供應商進行同步開發。此外，注重對采購價格的協同以保持最佳的價格競爭優勢。

(2)實行合理的采購流程管理。

在流程管理方面，應注重企業采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，使生產成本大幅上升。

(3)健全采購績效評估體系。

通過健全采購績效評估體系并持續進行評估，可以及時有效地發現采購作業中的問題，制訂改善措施和解決方案，確保采購目標的實現和績效的提升。對于績效評估體系的健全，可建立包括采購(計劃完成及時率)、物料質量(來料合格率)、采購成本(價格差額比率)、采購周期、供應(供應準確率)、服務滿意度等指標體系來評估。

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