任仲倫:上影集團將選擇在主板上市

上影目前思考的是:一個戰略目標，兩個核心競爭力，三個物理形態，四個突破……

作為國內贏利能力極強的國有電影企業，上海電影集團公司(以下簡稱上影集團)的一舉一動都頗引人矚目。但任仲倫認為，這幾年上影集團的成就不在于拍攝了多少部“拿得出手”的影片，也不在于旗下影院產出多少票房，關鍵是“沉下心來打造出了真正全產業鏈意義上的一個大型的、國有的現代電影企業”。在他看來，產業是一盤棋，而其他的事情則只是“棋子”:“當你的全部精力放在一整盤棋的時候，某一個棋子的作用已經微不足道。”年前，任仲倫曾就“全產業鏈”“擴大合作”和“上市”等核心問題做過詳盡的闡述和謀劃。在日前的長春電影節期間，記者再次與任仲倫談起了這些話題。

引進國際一流的電影技術和團隊

《綜藝》:上影集團在全產業鏈發展的基礎上，今年在哪些環節獲得了新發展?

任仲倫:最大的一個變化就是合作者越來越多。這是上影企業文化的一個重要標志。我們倡導開放合作，堅持平等對待合作者。香港重要的文化娛樂集團如寰亞和英皇都和上影集團有深度合作。因《阿凡達》而紅極一時的IMAX超大銀幕，，其實我們早在2003年就跟加拿大相關公司有了合作，不僅是最早的，同時也是最多的。去年我去美國的Technicolor(特藝集團)參觀訪問，這是目前全球電影技術最強的公司之一，在好萊塢有95年歷史，曾獲20多項奧斯卡電影技術獎，每年花費1億美金開發電影技術，擁有100多項電影技術專利。我在那里看了整整一天，看完他們的特技特效后非常震驚。這讓我觸摸到了世界最先進的技術以及這些技術帶來的電影藝術的變革。這也讓我再次相信，電影的內驅動力真的是技術。電影的這種效果完全可以通過電腦來完成，不用外景就可以拍出很真實很震撼的效果，包括《阿凡達》等。后來我就下定決心要和該公司合作，經過一年的努力，今年六月我們雙方成立了合資公司——上影特藝公司。我們在上海市佘山腳下預留了4700畝土地，準備開發上海影視技術園區，目前已被市政府作為重點文化項目啟動建設。我們打算拿出其中的700畝，與他們一起規劃和發展電影技術發展園區。

《綜藝》:張藝謀此前說過，中國電影產業目前最迫切需要發展的就是電影技術，學科建設上最空白的也是技術。

任仲倫:現在追趕世界先進技術是不容易的。世界開放市場形成后，購買先進設備是容易的，擁有先進人才是不容易的，開發出技術市場更不容易。但中國電影技術總得要發展吧!過去中國還擁有自己的電影設備產業，現在幾乎沒有了。這個棋子要預設在里面，首先要把他們的團隊和技術一起引進過來，只引進技術不引進團隊是不完整的。中國這幾年最大的成功就是改革加開放，只改革不開放中國不會有今天的成就。改革，就要開放，不然關起門來改革，跟世界先進的東西不接軌，沒什么用。中國的電影技術也要改革加開放。把國外最優秀的團隊，最優秀的技術引進來，然后學習借鑒。如果做不到這一點，關起門來自己慢慢琢磨培養，再有幾代人也做不到世界先進的水平。

選擇在主板上市

《綜藝》:最近影視公司上市成為業界熱點，比如已經上市的橙天嘉禾、華誼兄弟，以及即將上市的中影集團等，你對此有何看法?

任仲倫:有些影視公司率先上市對整個電影業來說是好事情，可以吸引金融資本和社會資本對這個行業的關注，認識這個行業的價值。這對于其他的電影集團，如中影集團和上影集團，都有借鑒和推動作用。我一直認為:公司上市與否，不是一個公司成功與否的標志，而是公司的戰略選擇。世界500強中有很多公司不是上市公司。

上影集團選擇走改制上市的道路。這是上影建設現代影業集團的需要，我們以此推動上影現代產權制度的建設。我們選擇在主板上市，為此不動聲色地跟中金公司和普華永道等籌劃了一年多。

經過這幾年的改革整合，上影集團的整體實力不斷得到增強，企業整體效益處于全國第一，連續兩屆被評為“全國文化企業30強”。電影企業目前有兩類，一類是像中影集團和上影集團這樣的大型國有電影企業，一類是其他一些新興民營電影公司。前者由于過去六十年來政府的一貫支持，形成的有效資產規模很大。比如上影集團匯聚了上海60年來投入和發展的電影資產，規模很大。不少同行看到現在上影集團的總部辦公樓都很贊嘆，這是一座典型的西班牙風格的花園別墅，至少價值幾個億，而這樣的花園別墅上影集團就有好幾座。上影集團還擁有很多房產地產以及版權資源，僅各類道具就有30萬件，服裝20多萬套，早期的名牌汽車有70多輛，這些都是富于價值的，也是其他新興民營電影公司不具備的。這樣的整體實力和整體規模是很厚重的。國有電影企業的核心問題主要在于兩點:一是歷史遺留問題，一是觀念問題。因為我們是計劃經濟遺留下來的企業，面臨著對市場經濟的適應和發展。這幾年的文化體制改革，迅速而有效地改變了國有電影企業的狀態。在解決了歷史遺留的包袱后，歷史給予我們的資源與財產，在現實發展中為我們提供了強大的競爭能力。國有企業不是一個天然的落后概念，不是一個天然的落后群體。我們用實踐和實績證明了這一點。

去年6月長春同志率領中央有關部委的領導到上海視察，明確要求上影作為全國重點文化企業，要率先列為上市名單。為此上影集團根據自己的實際情況，制定了改制上市計劃。目前有兩種方案:一是把我們的四大產業鏈制片、院線、傳媒，再加上技術，共同組成上影股份公司。把我們龐大的不動產作為續存資產全部放在上影集團，這些續存資產都處于盈利狀態。二是把我們的院線、影院、發行等市場產業與資源全部集中在一起，組建股份公司上市。這些資產很有效益，總量足夠在主板上市，然后反購集團的其他資產，分兩步到位。這也是一種戰略。無論實施那個計劃，新的股份公司要通過引進戰略投資者的同時，引進和調整經營團隊。我們秉承開放合作的企業文化，在匯聚上影優秀團隊的基礎上，匯聚全國優秀的職業經營人才，讓它變成一個真正意義上的公共公司。目前中國電影企業擁有最多的是懂得產品的人才，最缺乏的是懂得產業的人才。我們會比任何人更徹底地按照建設現代影業集團和現代企業的戰略目標打造上影股份公司。

其實，每一個企業的決策者都必須意識到:上市決不是企業的終極目標，而是企業的新的開始，或者說更艱巨的開始。早期那種上市意味著圈錢的美夢，在今天已經是不可能了。上市后的核心問題就是凈資產的利潤率。你在獲得市盈率幾十倍而沾沾自喜的同時，也得為凈資產利潤率能不能保持在百分之十以上而絞盡腦汁，不然退場是朝朝暮暮的事了。給你十個億，這十個億不能放在銀行賬戶里生錢吧?那樣股民會給你扔雞蛋的?，F在大家比較愛跟風，不大愿意動腦筋，上影提出建設產業鏈，大家都要搞產業鏈;華誼上市，大家都要上市。其實每個公司應該根據自己的戰略，選擇自己的發展道路。搞企業從來不是搞時髦搞跟風。沒有自己戰略選擇的企業，就玩碰碰車，忙得滿頭大汗，停下來還是在原地。

形成強勢競爭力，是當務之急

《綜藝》:中國電影市場的進一步開放可能會對國內的電影企業有什么樣的影響?

任仲倫:關于進一步開放國內電影市場，我們一直是比較淡定的。有人說:“狼真的來了，你們還麻木不仁?！逼鋵崳袊娪耙呀浱幵谙鄬﹂_放的環境中了。至于今后中國電影市場要開放到什么程度，我相信這是國家戰略和國家文化利益。我認為，不管國家戰略如何安排，作為電影企業迅速有效地做強自己，形成強勢的競爭力，是當務之急。上影集團這幾年把建設完整的產業鏈作為戰略目標，建設制作與市場兩個核心競爭力，目的就是在整體上做強企業。從2003年開始我就提出上影集團要建設完整的產業鏈，要做到東方不亮西方亮，能夠做到西方東方一起亮更好，得到一種日月同輝的效果和效益。從傳統的制片廠轉變到現代影業集團，上影集團不僅要依靠自己制作，也要依靠投資合伙。2003年我考察美國像環球和華納等公司，了解到他們除了自主出品，同樣重視投資出品或購買出品，關鍵是擁有版權的自主。上影擁有最完整的產業鏈，要讓各個環節都產生效益，投資出品也是一種帶動性選擇。比如有些人會問，上影擁有制作能力，為什么要投資其他公司的影片?這里的原因，一是因為有投資效益，二是因為能讓我的產業鏈發揮效益。因為我投那些錢之后，除了投資效益，可以拿到發行、洗印、設備租賃等權益。對合作伙伴來講，因為他是一個獨立制片公司，沒有完整的產業鏈，他不找我洗印也要找別人洗印，不找我發行也要找別人發行，不租我的設備也要租別人的設備。反過來講，他找我發行找我洗印更可靠，因為其中也有我的投資效益，我會竭盡全力。從客觀上也幫助產業鏈的整體效益。完整的產業鏈抗風險能力體現得特別強大，它是一個協同的艦隊，而不是孤獨的一條舟船。

上影集團這幾年做得最努力最成功的就是產業鏈。我們一是擁有強勢的制片體系，每年出品和聯合出品的故事片年均18部，電視劇500集左右，美術影院片1到2部，電視動畫片在2000分鐘以上，譯制影視片60部左右，電視紀錄片10000分鐘以上，還有電影紀錄片的拍攝。在電影生產的總量和能量上，處于全國領先地位。同時在國際和國內獲得了很多重要獎項。2006年和2007年連續兩屆威尼斯電影節最佳影片“金獅獎”都是上影出品的。二是擁有強勢的市場體系。我們在全國50多座城市擁有150家電影院，550多塊銀幕，占比全國票房10%以上。今年一月份我們的票房就達到1.43億元，比2003年1.42億元全年票房還多了100萬元。今年超過10億元應該是毫無疑問的。今后三年我們還將建設自主投資的影院50家左右。三是擁有以上海電影技術廠和車墩影視基地為核心的技術服務體系。四是擁有以電影頻道為核心的電影傳播體系。還有就是我們的相關產業，如美術設計公司和五星級酒店等產業，還有同濟大學電影學院等。今年上影的營收有望超過20億元。

建設完整的產業鏈，這是上影最核心的戰略，也是上影最核心的競爭力。過去包括很多業內的人都對“產業鏈”三個字很陌生，也不知道我們在干什么?為了什么?大家不習慣思考產業發展，只注意產品生產。媒體評論電影企業也是只關心出品了什么電影和票房多少?對于電影企業和產業的深度了解和理解很不夠。我擔任上影集團總裁后，很自覺把她作為一個完整的企業打造，渴望她在整個電影產業中有強大的競爭能力。當有的人在做單項冠軍的時候，我渴望做的是全能冠軍或者說是團體冠軍。長春同志去年6月17日到上影集團講:“上影這幾年的改革發展，為我國電影行業的改革發展創造了成功經驗?！逼鋵嵥膭畹木褪俏覀儗τ诂F代影業集團的追求，對于以制片和市場兩大核心競爭力為基礎的完整產業鏈的追求。上影的利潤從2003年到現在，7年翻了102倍。這是完整產業鏈帶來的最有說服力的效益。媒體說，上影說得少做得多。我覺得這是上影的風格。我們處在新的探索時期，國家電影發展戰略已經確定，如何在實踐中取得實效，需要大家探索與追求。上影是不懈的追求者和實踐者。

在國家電影發展戰略中，產業的整體發展成為核心。作為一個企業來講，我覺得要比任何時候重視產業的整體發展。這可能是上影集團和其他企業在戰略思考上的區別。產業鏈是上影的棋盤，其他的產品或項目是棋子。把握住和布局好棋盤，是我們最主要的思考和任務?？梢缘袅似遄樱荒艿羝灞P;可以輸棋，不能輸局。我不會僅僅為一個產品的輸贏就欣欣然，或就三月不知肉味。一個產品和項目的贏或輸重要，但它畢竟不能決定全局性的東西。我的眼光是企業的整體戰略和那些影響整體戰略的戰術或戰斗。一部影片不是一個棋盤，一個企業才是棋盤。比如，前些天上影接手了柯達公司在徐家匯的一家影院。原來我們在這家影院有10%的股份，柯達有90%，最近我們把它的90%買下來了，又收購了附近的花園式影院衡山電影院，與原有的永華電影形成這個繁華地區的黃金鐵三角。大家都覺得很歡欣鼓舞，我也覺得高興，這是影響戰略的戰術勝利。

我長期研究電影。但是在擔任上影總裁以前，我是從電影藝術這個角度研究電影的，形成了我對電影選題和價值的判斷力;這幾年我用力最多的是研究電影產業，看得最多想得最多的是世界優秀影業集團的發展路程，產業架構，運行模式和盈利指數等問題。中國電影企業經營者要補上這一課。今年三月份在國家行政學院文化產業發展專題班學習，我靜心看了其他行業發展的成功案例，讀到了如家的經營模式，頓悟到很多道理?，F在上影在實施的影院發展的“三足鼎立”的規劃，其中經濟型影院的發展模式就是來自于如家模式的啟示。一個好的戰略構想，來自于三個方面的思考，我稱為“三點一線”。一是來自對行業標桿企業的心領神會，二是來自對自身企業的深思熟慮，三是來自于其他行業經驗的“東張西望”。對于其他行業的東張西望很重要。從產業化程度和水平來講，有些行業已經比電影產業走得早走得遠走得成功。

上影目前在思考的是:一個戰略目標——建設產業鏈完整，多片種繁榮，創作能力領先，市場能力領先，國際影響力領先的現代影業集團。核心是現代影業集團。這個戰略目標是前幾年戰略目標的調整與深化。我覺得企業的戰略必須想清楚說明白，不能一年一個樣，三年大變樣，這是決策者不成熟的表現。兩個核心競爭力——創作能力與市場能力，這前面已經論述了。三個物理形態——明年將竣工的擁有10萬多平方的上影總部、擁有650畝地的上影拍攝與休閑旅游基地、在佘山4700畝的上海影視高科技園區中建立上影現代電影技術基地。四個突破——建立以制片人為核心的制作體系，建立以版權銷售為重點的市場理念，建設數字時代為特征的技術能力，建設以人才為資源的發展觀點，解放思想解放生產力，深化改革深化生產關系調整……這些都是我在想的問題。當你把一盤棋擺開，有更多的棋子可以下的時候，真的計較一枚棋子的得失。如果領導一個企業做到這種謀定戰略的程度，就會覺得內心比較自由比較大度。自由是建立在成熟的基礎上，大度是建立在實力的基礎上。如果你沒有思考成熟，所有的自由是盲動;如果沒有實力，就會對每件事的得失都斤斤計較。

今明兩年上影在創作上會有一個令人矚目的發展。最近我們在拍攝電影《神奇》。很多人都盯著我希望把影片的股份讓給他一些，資本緊追影片，這應該是一部有價值的電影。這部影片擁有五大球星，第一個是霍華德，全球灌籃王;第二個“小甜瓜”安東尼;然后還有皮蓬、姚明、易建聯等，這樣五大球星。再加上黃曉明、馮德倫、黃奕這些年輕明星。現在編劇團隊我們找了寧財神。導演是在美國拿到電影博士的胡雪樺。所以，這部電影很值得期待。另外，與陳凱歌合作的《趙氏孤兒》年底將上映，這是凱歌繼《黃土地》《霸王別姬》后的又一部重要作品，我認為是他藝術上的“三級跳遠”。還有《辛亥革命》《西藏的天空》《大鬧天宮》《黑貓警長2》等。