城市商業銀行實現差異化發展面臨的問題及對策建議

摘要:特色化、差異化發展是城市商業銀行未來發展的大趨勢。但從目前來看，一系列內外部因素制約著城市商業銀行的差異化發展，使得城市商業銀行走上與其它類型商業銀行相同的發展道路，并導致城市商業銀行競爭力低下、可持續發展能力不足。這些因素包括監管政策、銀行業體系、城市商業銀行股權結構、戰略定位、績效考核制度等，因此，城市商業銀行實現差異化發展的關鍵就在于消除這些因素的制約。

關鍵詞:城市商業銀行;差異化發展;對策

中圖分類號:F832.2 文獻標識碼:A 文章編號:1003-9031(2010)08-0062-04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.08.14

進入后金融危機時期，在銀行監管尤其是資本監管日趨嚴格、經濟周期性波動加劇、經濟轉型加快推進，以及多層次銀行體系逐步建立的大背景下，城市商業銀行(以下簡稱“城商行”)只有找準定位，明確方向，與國有銀行、股份制商業銀行實施差異化競爭，并形成自身特色，才能在未來的競爭中取勝。但從目前來看，在監管政策、銀行業體系等外部宏觀環境因素，以及股權結構、績效考核制度、戰略定位等內部微觀環境因素的制約下，城商行大多缺乏特色，定位和發展方向同質化現象嚴重。本文在對城商行實現差異化發展面臨的問題和制約因素進行分析的基礎上，提出了相應的對策建議。

一、差異化發展是城商行未來發展的大勢所趨

在目前我國商業銀行的定位和服務高度同質化的大環境下，小而全、無差異的發展道路雖然可以令城商行在短期內實現快速發展、迅速做大規模，并獲得不錯的收益，但從長期來看，隨著我國多層次銀行體系的不斷完善，以及金字塔式客戶結構和市場分層的逐步形成，差異化、特色化發展將是城商行未來發展的大勢所趨[1]。

(一)城商行走差異化發展之路是我國構建多層次銀行體系的現實需要

從國外情況來看，一個由不同規模、不同定位和服務對象，以及不同特色的各類銀行組成的多層次銀行體系，既是一國銀行業發展的必然趨勢，也是一國經濟中不同主體對金融服務差異化需求的結果。目前，我國銀行業在規模角度已形成由大型、中型和小型銀行組成的多樣化銀行體系，但從市場定位和服務對象角度來看，多層次、多樣化的銀行體系尚未成形。尤其是除農村金融機構外，大多數商業銀行的市場定位、服務對象和發展模式高度趨同，從而造成大中型客戶金融服務競爭過度，小微型客戶金融服務供應不足;金融資源向大中城市集聚，農村金融服務薄弱等現實問題。因此，完善多層次、多樣化的銀行體系，尤其是進一步強化和大力發展服務于中小企業和“三農”的銀行機構，將是我國銀行業下一步改革和發展的重點。在此過程中，對于城商行而言，針對自身特點和比較優勢，確定一條不同于大型銀行的差異化發展道路，既是未來發展的需要，也是適應多層次銀行體系的現實選擇。

(二)差異化發展是城商行適應日趨嚴格的監管約束和資本約束的必然選擇

金融危機后，世界各國明顯加強了對商業銀行的監管，強化資本監管是其中的重點。以我國為例，銀監會先是將大型銀行和中小銀行的最低資本充足率要求從8%分別提高至11%和10%[2];此后，又提高了發行次級債補充資本的門檻，并進一步強調對商業銀行資本充足情況的動態監管和反周期監管，資本監管要求大幅提高。加之近年來國內商業銀行的持續快速發展，尤其是2009年的信貸大投放，包括城商行在內的國內商業銀行面臨的資本約束和瓶頸日益凸現，原有的做大規模、依賴存貸利差的發展模式受到沖擊。特別是對城商行而言，資本補充難題更為突出，必須盡快改變現實中追求大客戶、大項目的高資本消耗發展方式，轉變發展模式，提高單位資本的使用效率和產能。唯有此，才能解決傳統發展模式下存在的業績波動、資本約束和發展的不穩定問題，這就要求城商行從大型銀行的老路轉向差異化、特色化發展道路。

(三)城商行實現差異化發展是經濟轉型和銀行業發展模式轉變的最終結果

表面上看，2008年金融危機是對我國經濟增長速度的沖擊，更深層次上卻是對原有經濟發展模式的沖擊，加劇了我國經濟轉型的緊迫性。長期來看，我國經濟發展將從投資和出口拉動型轉向消費推動型，經濟發展速度也將由超常規轉向穩定適度;短期來看，危機時期超常規的經濟刺激政策將逐步轉向正?；?，超常規的貨幣投放、固定資產投資和基礎設施建設等也將趨于穩定，建立在此基礎上的信貸大投放格局將發生實質性改變。商業銀行大放貸、大發展的模式將難以維系，商業銀行必須轉向中小企業、高科技、新能源等新的經濟增長點，尋求發展空間。規模實力較小的城商行更需要先行一步，形成差異化競爭優勢。此外，經濟轉型帶來的將是銀行業發展模式的轉變，特別是利率市場化后存貸利差逐步縮小，傳統吃利差的發展模式受到挑戰，這也要求商業銀行尤其是定價能力相對較弱的城商行盡快調整業務結構，轉變發展模式，形成特色，實現差異化發展。

二、城商行實現差異化發展面臨的問題和制約因素

理論上講，城商行是最有條件，也最容易實現特色化、差異化發展的商業銀行，但現實情況并不樂觀。除少數規模較小的城商行堅持并深化“服務中小”的市場定位，在中小企業服務方面形成特色，走出一條不同于其它銀行的道路;大多數城商行偏離了服務中小的市場定位，片面追求“小而全”，走上與大型銀行高度同質化的發展道路，傳統優勢逐漸喪失，市場競爭力缺乏。究其原因，就在于內外部六大因素的影響和制約。

(一)外部環境因素

1.銀行業“大而不倒”規律。由于銀行的業務活動涉及經濟運行的方方面面，銀行的破產倒閉往往會對經濟和社會穩定產生巨大沖擊。正因為此，各國政府在對待銀行倒閉問題上通常持謹慎態度，特別是對大型銀行一般不會輕易讓其破產，這就是銀行業有名的“大而不倒”規律。此次金融危機中，美聯儲“對陷入困境的大型銀行施以援手，對同樣苦苦掙扎的中小銀行卻袖手旁觀”的做法，無疑將進一步強化人們對“大而不倒”的認同。出于相同的考慮，規模較小的城商行同樣具有做大規模尋求政府隱性支持的沖動，體現在日常經營活動中，就是熱衷于做大項目、搶大客戶，快速做大規模。

2.“歧視性”監管政策。不完善、帶有“歧視性”的差異化監管政策也會在一定程度上影響到中小銀行的定位和發展道路。通常情況下，監管機構會對商業銀行業務資格的獲得和市場準入設置一系列標準，其中很重要的一項指標就是資產規模。要想取得某些業務資格和市場準入，商業銀行必須達到一定規模，這必然會加劇商業銀行做大規模的沖動。以城商行跨區域發展為例，城商行必須達到銀監會規定的規模才有可能獲得跨區域發展的資格，定位和業務是否有特色等問題則不屬于準入指標的內容。此外，對中小企業業務缺乏針對性和差別化的監管措施也使得城商行開展中小企業業務的積極性受到影響，比如銀監會對中小企業貸款的核銷、中小企業貸款的不良率等方面的相關規定與大企業的要求基本完全一致。出于資產質量考核以及投入產出的考慮，城商行自然傾向于做大企業，從而加劇國內商業銀行定位的趨同。

3.不完善的銀行體系。從資產規模、經營地域和所有制性質角度來看，我國已初步建立起涵蓋各種類型、多樣化的銀行體系。但從定位和服務對象角度來看，則顯得相對單一，差異性、層次性并不明顯。除農村金融機構和少數城商行外，大多數商業銀行的經營地域和規模差異顯著，但在定位和服務對象上并無實質性區別，這種定位單一、高度同質化的銀行體系不可避免影響到城商行的定位和發展道路。出于生存和做大規模的考慮，城商行只能努力做到“小而全”，與大型銀行展開直接和正面競爭，并最終導致其在定位、產品和服務上的差異化逐漸喪失，整個銀行體系中的商業銀行大多以“相同面孔”示人。

(二)銀行內部因素

1.地方政府的干預。隨著股權結構和公司治理的不斷完善，地方政府對城商行的直接干預問題已在很大程度上得到規范和解決。但地方政府對城商行高管人員任免的干預和控制仍較為突出，造成城商行高管人員在短期內的頻繁變動，高管人員的任期變得不確定。在任期短期化的情況下，這些高管人員顯然沒有動力花費大量精力和資源用于城商行長期特色和競爭力的培育，而更愿意將資源和精力用在短期見效快的經營管理活動上。體現在現實中，就是短期內對做大規模貢獻大的那些業務和產品受到重視，與大型銀行爭搶大客戶、大項目。由此來看，地方政府的干預對城商行定位和發展的影響程度要遠遠超過其他各種因素[3]。

2.不科學的績效考核制度?？冃Э己撕帽冉煌ㄖ笓]棒，科學的績效考核制度可以引導和激勵商業銀行沿著正確的方向快速前行，而不科學、不完善的績效考核制度則恰好相反。目前，我國絕大多數商業銀行的績效考核制度主要包括規模指標、質量指標和盈利指標等三方面的指標，又以規模指標為主，基本不涉及特色培育、競爭優勢等方面的內容。城商行也不例外，在這樣的績效考核制度下，各分支行必然將精力放在那些能迅速增加規模和盈利的業務和客戶身上。大客戶、大項目成為各類商業銀行爭搶的對象，各商業銀行在定位和服務對象上的差異也就不明顯了。

3.戰略定位搖擺不定。城商行未能實現與其它商業銀行的差異化發展，很重要的一個原因在于戰略定位的不明確。城商行在其成立伊始就確立了“服務地方、服務市民、服務中小”的定位。但長期以來，城商行并未能堅持并深化這一定位，而是呈現出搖擺不定。定位的搖擺不定使得城商行原有比較優勢和特色逐漸喪失，并最終走上大型銀行的老路。某種意義上說，城商行實現差異化發展的首要任務是明確戰略定位，實現定位的差異化。只有差異化的定位才能實現差異化發展的格局。

三、城商行實現差異化發展的對策建議

基于本文第二部分的分析，中央銀行、監管機構、地方政府以及城商行等各有關方面應分別從宏觀和微觀兩方面入手，解決影響城商行實現差異化發展的制約因素，引導和促使城商行實施差別定位，打造與自身情況相適應的業務特色和競爭優勢，最終實現特色化、差異化發展。

(一)建立存款保險制度，完善銀行業運行環境

針對我國銀行業存在的“大而不倒”規律以及城商行千方百計做大規模以尋求政府隱性保護的現實，中央銀行應盡快建立覆蓋國內各類商業銀行的存款保險制度，并根據不同銀行的風險狀況實施差別化的存款保險費率，以消除大型國有銀行享有的政府隱性支持的政策紅利。通過建立存款保險制度，將通常情況下只有大型銀行才可能享有的政府隱性支持轉化為所有銀行都享有的存款保險支持，從而在一定程度上降低城商行做大規模的沖動，使其更加專注于培育業務特色和提升競爭力[4]。

進一步完善銀行業現有的差異化監管政策，對專注于中小企業、三農金融等業務的城商行給予監管傾斜，對此類業務領域實施差異化的監管要求和監管措施。在城商行的市場準入問題上，改變目前過于強調資產規模的準入指標體系，轉向以風險為核心、對整體經營管理情況進行全面、綜合評價的做法，并對具有業務特色的城商行給予一定的政策優惠，以鼓勵城商行尋求差異化發展。從培育多元化、多層次銀行體系視角入手，從政策和監管層面對不同類型商業銀行，尤其是以城商行為主體的中小商業銀行的發展方向和戰略定位給予適當規劃和引導。通過性質界定、經營區域劃分、差別稅收政策等制度安排，促使各類商業銀行逐步擺脫同質化的發展道路。

(二)優化股權結構，減少地方政府干預

針對因地方政府的干預而造成城商行高管人員任期不確定，進而導致城商行發展的短期化問題，應從三方面加以改進:一是進一步優化城商行的股權結構，降低地方財政的持股比例，適當引入民營資本，通過股權結構的多元化實現對財政大股東的制衡。二是地方政府進一步轉變職能，從行政管理者角色轉變為股東出資人角色，更多地從出資人的角度行使股東應有的權利，減少對城商行經營管理活動尤其是高管人員任免的直接干預;同時，城商行進一步完善公司治理，將地方政府對城商行的管理和訴求通過公司治理平臺加以體現。三是適時引入戰略投資者，促使公司治理的優化，在股東大會和董事會中形成戰略投資者對財政股東的有效制衡;通過戰略投資者的引入進一步培育城商行的公司治理文化，促使公司治理各方進一步轉變觀念，找準定位，既充分行使權力，不越位，又切實承擔職責，不缺位。

(三)明確戰略定位，建立健全戰略管理體系

城商行發展的同質化從根本上而言源自其戰略定位的缺失和戰略管理體系的缺乏。因此，明確戰略定位，并建立健全戰略管理體系，是城商行實現差異化發展的前提，具體主要有以下兩點。

1.明確戰略定位，找準發展方向，形成發展特色。從目前來看，可以從以下四方面明確定位并尋找潛在特色領域:一是從當地經濟金融發展特色或區位優勢入手，開發特色產品或服務;二是依托大股東資源，形成與其他銀行的差異化競爭和特色發展，如平安銀行利用平安集團的綜合化經營平臺向客戶提供綜合化金融服務，昆侖銀行依托中石油資源開展相關業務等;三是從目前相對比較薄弱的金融服務領域尋找商機，如小企業金融服務、農村信貸等;四是開發新產品，形成先發優勢，如包商銀行開展的小微貸款業務等。

2.建立健全戰略管理體系。針對長期以來戰略管理薄弱的現實，城商行應考慮設立相應的部門專門行使戰略管理職能，該部門應直接向董事會負責，可以是獨立的部門，也可以與董事會辦公室或發展研究部門合二為一。按照城商行確定的戰略定位和方向，戰略管理部門負責擬定未來發展戰略，并采取相應的措施確保戰略目標的實現。很關鍵的一點是要賦予戰略管理部門戰略評價和考核職能，通過戰略管理部門職能的發揮，將銀行的總戰略和戰略目標以發展規劃的形式得以體現，并分解落實到各業務條線的分規劃中，逐步建立起總戰略與分戰略、五年規劃與年度計劃相結合，涵蓋戰略研究、戰略規劃、戰略控制和評價反饋的完善的戰略管理體系。此外，通過加強戰略研究和戰略控制與評價，進一步提升董事會的戰略決策水平，強化董事會的戰略管理職能。

(四)打造業務專長，培育核心競爭力

從業務發展角度來看，城商行實現差異化發展的關鍵和核心舉措是根據自身比較優勢打造業務專長、培育業務特色，進而形成核心競爭力，具體應從以下三方面著手。

1.做強傳統優勢領域，培育差異化競爭優勢。圍繞中小企業服務、市民服務等傳統優勢領域，進一步加大投入，建立專業化的人才隊伍和專門的業務流程;探索建立專業化的運作模式，開發針對性的特色產品，著力解決現有產品種類少、還款方式不夠靈活、差異性不夠等問題，突出方便性、靈活性和及時性，建立起多樣化、覆蓋客戶各方面需求的產品體系，培育業務品牌;在服務功能完備的同時形成與大型銀行的差異化競爭優勢。

2.實施業務流程再造，提高運行效率。城商行在對特色業務實施專業化經營的同時，還需對原有業務流程進行再造。按照以客戶為中心、提高運行效率的總體原則，將原有的總行與支行之間、總行不同部門之間相對分割的塊狀業務流程，轉變為垂直化、集約化的、條狀業務流程。與之同時，通過在條線內配置專業化經營人才和管理人才，提高整個業務條線的專業化運作水平和效率，并有效降低來自于行政管理條線的干擾。

3.做深做透區域市場，形成區域競爭優勢。緊密結合區域經濟發展特點，開發相適應的金融產品，形成比較優勢和自身特色;對區域市場實施細分，推出差別化的服務方案，建立起全方位、與區域內各細分市場完全對接的營銷和服務體系;實施組織架構改革，建立扁平化、高效率、立足區域市場的組織體系和業務流程，提高在區域市場的反應速度和服務效率，做深做透區域市場，并在該區域內形成競爭優勢。

(五)完善績效考核制度，實現做大規模與做出特色的統一

城商行戰略定位的落實、業務特色的培育和核心競爭力的形成，進而實現差異化發展，既是一項持續性工作，又是一個長期的過程。經營管理體制、機制和制度的不完善，尤其是績效考核制度，將在很大程度上影響到城商行差異化發展的進程，甚至于使其走上相反的道路。因此，建立科學、完善的績效考核機制和制度是城商行實現差異化發展的重要保障。

針對目前大多數城商行對分支機構的績效考核制度側重于規模、速度和盈利指標的現狀，應進一步完善績效考核指標體系，將特色業務培育、特色業務的增長以及特色業務對利潤的貢獻等指標納入考核指標體系，激勵分支機構在做大規模的同時形成業務特色。同時，為了解決分支機構過于追求短期發展而忽視長期可持續發展的現狀，適時引入風險調整后的資本收益率指標，降低分支機構不顧風險的盲目擴張沖動，并通過將風險因素引入考核，平滑銀行的發展波動和大起大落的業績周期，實現短期發展與長期發展的統一。

對高級管理人員和關鍵人員的不完善的考核獎勵制度是造成城商行追求規模勝過追求特色、追求短期業績勝過追求長期發展的重要原因。對此，在傳統的針對短期業績的考核獎勵制度基礎上，引入與長期業績掛鉤的股權激勵、延期支付等長期激勵機制。通過將薪酬獎勵與銀行的長期業績表現掛鉤，促使高級管理人員和關鍵人員克服經營管理行為的短期化，促使其關注并將資源和精力投向“培育業務特色”、“塑造競爭優勢”等對銀行短期業績貢獻不大但卻是銀行長期可持續發展的基礎的領域，實現銀行長期發展與短期發展、做大規模與做出特色的協調統一。

(六)實施有區別的資源投入政策，強化科技和人才對差異化發展的支撐

資源不足，尤其是人才缺乏和科技落后是城商行實現差異化發展的主要制約因素，也是城商行未來發展面臨的主要制肘。為此，城商行需要進一步加大資源投入，并實施有區別的資源投入政策。一是圍繞戰略定位，加大對特色業務的資源傾斜力度，比如為確保分支機構開發和培育特色業務的積極性，在發展初期給予一定的考核保護期或者補貼;為盡快開辟市場，將營銷費用向特色業務領域傾斜等;通過資源傾斜政策，將有限資源集中于城商行實現差異化發展的關鍵領域——特色業務，促使該類業務的快速發展。二是加大人才引進力度，尤其是特色業務領域的專業人才，并加強對專業人才的培養力度;進一步完善培訓體系，通過業務能手帶教、與國外先進同業或國內外研究機構共同培養、外派同業鍛煉等方式，在銀行內部建立起一支與未來業務特色和核心競爭力相適應的專業化人才隊伍。三是進一步加大科技投入，對現有核心業務系統進行升級改造，提高系統運行效率和對經營管理的支撐能力，尤其是對創新的支撐;根據已有和潛在業務特色，開發相適應的業務系統，提高運行效率。

參考文獻:

[1]張朝暉.城商行應走差異化特色化發展道路[N].中國證券報，2010-04-02.

[2]高晨.銀監會明確資本紅線大行資本充足率底線為11%[N].京華時報，2009-12-07.

[3]張吉光.城商行公司治理:從“形似”走向“神至”[J].當代金融家，2010(6):61-63.

[4]張吉光.存款保險推出恰逢其時[N].中國經濟導報，2004-06-19.

Problems and suggestions of the City commercial bank’s achieving differentiation development

ZHANG Ji-guang

(Strategic Management Department， Bank of Shanghai， Shanghai 200072，China)

Abstract:Specialization and differentiation is the development of city commercial bank in the future trend of development. But the reality， the number of internal and external factors that restrict the City commercial bank's differentiation development and makes the City commercial bank took the same development path of other types of commercial banks， also lead to lower competitiveness and sustainable development capability of city commercial bank. These factors include regulatory policies， banking system， the City commercial bank’s ownership structure， strategic orientation， performance appraisal systems etc. Therefore， the key measure for City commercial bank achieving differentiation development is eliminating these factors.

Key words:city commercial bank;differentiation development;measures