中外運動服裝企業供應鏈比較研究

［摘 要］ 隨著社會發展和技術進步，企業之間的競爭已經從企業個體的核心競爭力之間的競爭，逐步發展成為企業整體供應鏈之間的競爭。本文在探討運動服裝行業的本質、基于微笑曲線的物流與供應鏈、費舍爾的供應鏈匹配模型等理論基礎上歸納總結了運動服裝企業的供應鏈特性，進而運用定性與定量的相關指標，對耐克公司和李寧公司進行了供應鏈的綜合比較分析，由此提出國內運動服裝企業供應鏈發展的相應對策。

［關鍵詞］ 運動服裝企業 供應鏈比較 耐克 李寧

一、運動服裝企業的供應鏈特性

1.運動服裝行業的本質

郎咸平在研究運動服裝行業時，構建了著名的行業本質金字塔，如圖1。金字塔的第一層是最基本的“產品實物”，第二層是“提升運動表現”，第三層是“聯系運動精神”。耐克和李寧之所以能占據目前在行業中的地位，正是抓住了行業的本質，把運動服裝與運動精神聯系起來，通過虛擬經營，把有限的企業資源從生產轉移到了設計和營銷，從而到達金字塔的頂端。

2.運動服裝企業的供應鏈特點

（1）基于微笑曲線的物流與供應鏈分析

微笑曲線為運動服裝企業物流與供應鏈分析提供了全新的視角，如圖2。在微笑曲線的兩端，具備高附加價值的分別是專利、技術和品牌、服務，耐克、李寧等優秀企業紛紛集中有限的資源，通過研發和營銷來實現。而在微笑曲線的底端，僅有低附加價值的組裝、制造，以及中間的物流。在這種企業運作模式中，供應鏈管理顯得尤為重要，通過供應鏈的有效整合，使得上下游企業無縫對接，高效運作，最終使企業乃至整條供應鏈在激烈的全球競爭中立于不敗之地。

（2）費舍爾的供應鏈匹配模型

賓夕法尼亞大學沃頓學院的馬歇爾#8226;L#8226;費舍爾教授提出了供應鏈匹配模型。他將產品按需求性質分為實用性產品和創新性產品兩類，將供應鏈功能分為實物功能和市場協調功能兩種，形成一個供應鏈戰略與產品戰略的四象限組合，這就是費舍爾的供應鏈匹配模型，如圖3。

由于運動服裝行業具有產品種類數量繁多、生命周期短、市場反應迅速等特點，所以運動服裝屬于創新性產品，根據費舍爾的供應鏈匹配模型，運動服裝企業應建立高度快速反應的供應鏈體系與之相匹配。

二、中外運動服裝企業供應鏈比較研究的指標選取

1.定性指標

根據IBM公司對全球近400位供應鏈執行官進行的“全球首席供應鏈官調查報告”， 定性指標主要包括先進、互聯、智能三個方面。

先進指以前由人工創建的供應鏈信息將逐步由傳感器、RFID標簽、儀表、執行器、GPS和其他先進設備和系統來生成。

互聯指智慧的供應鏈將實現前所未有的交互能力，一般情況下，不僅可以與客戶、供應商和IT系統實現交互，而且還可以對正在監控的對象，甚至是在供應鏈中流動的對象之間實現交互。

智能指為協助管理者進行交易評估，廣泛采用智能系統以衡量各種約束和選擇條件，模擬各種行動過程。智慧的供應鏈還可以自主學習，無需人工干預就可以自行做出某些決策。

2.定量指標

定量指標主要包括三項財務指標，即資產收益率、庫存周轉率、收入增長率。這些指標是借鑒了權威市場調研公司AMR Research連續多年評選世界供應鏈25強時所使用的財務指標。

資產收益率（ROA）為整體運營效率和生產力提供了總體體現。

資產收益率=凈利潤/總資產

庫存周轉率（Inventory turns）可以衡量供應鏈快速響應的程度。

庫存周轉率=銷貨成本/存貨

收入增長率（Revenue Growth Rate）可以清楚地反映市場和組織效率，也為創新提供了線索。

收入增長率=（今年銷售收入-去年銷售收入）/去年銷售收入

三、耐克與李寧公司供應鏈定性比較

1.耐克公司的供應鏈

耐克公司在供應鏈管理及創新方面一直走在行業的前列，其物流系統在上世紀90年代初就已非常先進，通過自建配送中心、在全球布局生產基地等手段，對其客戶提供良好的物流服務，確保了競爭優勢。

2000年以來，耐克開始導入全球統一的供應鏈信息系統NSC（NIKE Supply Chain）。耐克通過與埃森哲公司合作，進行業務流程再造（Business Process Reengineering，BPR），簡化并合理化了業務流程；通過與SAP、Bristlecone、惠普等公司的合作，進行企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統技術、電子數據交換（Electronic Data Interchange，EDI）技術和Internet技術的整合應用，實現了耐克公司的各國家分部與區域/全球總部之間，以及與制造商、第三方物流廠商、零售商和最終客戶之間的充分整合和信息實時共享，從而使得供應鏈信息系統的效率大大提高。

另外，耐克在其電子商務網站Nike. com上進行網絡營銷，并使用電子商務物流方案，將部分物流業務外包給UPS、MENLO等物流公司，實現NIKE從虛擬世界到消費者家中的快速服務。

2.李寧公司的供應鏈

李寧公司于2000年引入ERP系統，開始了供應鏈管理方面的探索。李寧也屬于輕資產運營型企業，把物流和配送業務外包給第三方，實行OEM生產，除了保留一家工廠主要開發和生產贊助產品以及保密要求高的產品之外，基本退出了制造環節。

李寧是國內第一家采用SAP R/3系統，并附加AFS（服飾和鞋類解決方案）的服裝企業。李寧在以3PL 為標準的物流操作、精心挑選物流公司、實施嚴格的績效考核、重視倉庫與配送中心的建設、實現安全庫存、信息化助力等幾個方面進行改進和標準化，從而提高了供應鏈管理效率。

近年來，李寧通過供應鏈優化與整合，戰略定位從“輕公司”變成“快公司”， 使得平均庫存天數由2003年時160多天減少為改造后的53天，資金的利用率得到顯著提高，且物流分撥時間只要4天半，比耐克在中國的7天還要快。

另外，2008年，李寧(Lining)、淘寶網（taobao.com）和潭友網(tanyou.com.cn)三方合作聯手推出網上專賣店，李寧全面進入電子商務發展階段。

耐克與李寧公司供應鏈定性比較見表1。

由表1可見：

在先進性指標方面，耐克顯然領先李寧。李寧公司僅從倉庫與配送中心建設出發，運行了物流直發項目，實現了安全庫存，且使用的技術、設備、系統等顯然要遜色耐克很多。因此，李寧想要在供應鏈整合方面有進一步突破，需實現供應鏈系統的整體升級。

在互聯性指標方面，耐克與李寧可謂平分秋色。并且李寧在互聯性的改善和提高方面比耐克更顯著，但隨著日益擴張的全球化戰略，李寧應著眼于更廣闊的全球視野來部署其供應鏈網絡，爭取在全球互聯上趕超耐克。

在智能性指標方面，耐克明顯優于李寧。未來智慧的供應鏈將更加先進、互聯、智能，耐克始終走在供應鏈發展的前端，而李寧在供應鏈優化與整合方面仍然任重而道遠。

四、耐克與李寧公司供應鏈定量比較

由于耐克公司的財年是從每年6月1日到次年5月31日，而李寧公司的財年是從每年1月1日到12月31日，為此，本文根據李寧每年的期中報告及年度報告，將數據進行了調整，使之與耐克的年度報告期間基本一致。見表2-表4。

1.資產收益率的比較

表2 耐克和李寧公司的資產收益率比較

年份

指標20052006200720082009

耐克（單位：百萬美元）

凈利潤1211.61392.01491.51883.41486.7

總資產8793.69869.610688.312422.713249.6

資產收益率13.78%14.10%13.95%15.14%11.22%

李寧 （單位：百萬人民幣）

凈利潤145.8238.4363.2609.0860.1

總資產1357.11799.02322.23903.84974.5

資產收益率10.74%13.25%15.64%15.60%17.29%

從表2三組數據的比較中可以看出，李寧的凈利潤、總資產一直呈上升趨勢，而耐克的凈利潤、總資產在2009年時出現回落，這可能與國際金融危機下耐克為減少風險而出售部分資產有關，但李寧的凈利潤、總資產遠不及耐克（注意：耐克的數據單位是百萬美元，李寧則是百萬人民幣）。在資產收益率上，耐克的資產收益率在2006年之前均高于李寧，從2007年開始，被李寧超越。

2.庫存周轉率的比較

表3 耐克和李寧公司的庫存周轉率比較

年份

指標（單位：次#8226;年）20052006200720082009

耐克庫存周轉率4.44.34.44.54.4

李寧庫存周轉率3.84.95.16.06.5

由表3得知，耐克的庫存周轉率變動不大，五年來一直維持在4.3-4.5之間。李寧的庫存周轉率從2005年的3.8增至2009年的6.5，增長迅猛可能與李寧從2006年開始實施加速反應的供應鏈流程（PPT）有關。

3.收入增長率的比較

由于李寧是2004年才上市并對外公布財務數據的，在此之前的銷售收入無從得知，無法計算出2005年的收入增長率（額），因此從2005年開始比較兩公司的收入增長率。

表4 耐克和李寧公司的收入增長率比較

年份

指標200420052006200720082009

耐克（單位：百萬美元）

銷售收入12253.113739.714954.916325.918627.019176.1

收入增長額-1486.61215.21371.02301.1549.1

收入增長率-12.13%8.84%9.17%14.09%2.95%

李寧 （單位：百萬人民幣）

銷售收入-2193.72718.13718.05500.17681.2

收入增長額--524.4999.91782.12181.0

收入增長率--23.91%36.79%47.93%39.65%

由表4可知，耐克的銷售收入逐年增長，尤其是08年增長率達到了14.09%，但是在09年遭到重創后，增長率也只有2.95%。李寧的銷售收入、收入增長額均逐年穩步增長，增長率更是明顯高于耐克。

通過以上對耐克和李寧財務數據的比較，可得出以下結論：

1.單純從資產收益率、庫存周轉率和收入增長率的歷年數據及趨勢來看，李寧近幾年的發展速度非常快，在這三個指標上都已經超越了耐克。但是從凈利潤、總資產和銷售收入這三方面來看，李寧在規模上遠不及耐克。

2.李寧之所以在上述三個指標上優于耐克，可能是因為目前李寧的業務主要集中在國內，通過近年來對供應鏈的優化與整合，在供應鏈的快速反應上有了顯著改善，因此在這些指標上有所體現。而耐克受到國際金融危機的影響，國際市場上的消費需求大幅減少，且通貨膨脹、勞動力成本上升等因素也使得公司不得不精簡組織結構和資產，經營業績有所下降。

3.以上數據所反映的是在國內市場上，李寧的表現已十分優秀，甚至能與耐克匹敵。但隨著李寧的國際化，從全球市場來看，其能否保持在資產收益率、庫存周轉率等方面的優勢還是個未知數。因此，李寧應在穩步中求發展，切勿操之過急，以免喪失了現有的競爭優勢。

五、對國內運動服裝企業供應鏈整合與發展的啟示

通過以上比較，不難發現，盡管李寧在定量指標的一些方面超過耐克，但總的來說，耐克在供應鏈優化及整合能力方面居于全球行業領先地位，值得李寧及國內其他運動服裝企業學習。

1.加強技術研發，提升運動表現

像耐克這樣成功的運動服裝企業，在保證產品實物質量的基礎上，通過設計研發來提升產品的運動表現，這是符合運動服裝行業本質的；而且從微笑曲線中可以看出，專利、技術具有較高的附加價值，值得企業投入更多的資源。

國內運動服裝OEM（Original Equipment Manufacture）企業的數量眾多，它們接受耐克等虛擬企業的加工任務進行代工生產，但企業自身不具備核心技術及品牌。這樣的企業不應該僅僅滿足于制造環節微薄的利潤，而應在積累代工經驗的基礎上，爭取在技術研發上有所突破，從而實現企業從OEM向ODM（Original Design Manufacturer）的轉變。

2.促進品牌營銷，聯系運動精神

在運動服裝行業本質金字塔的頂層是“聯系運動精神”，而耐克和李寧公司正因為抓住了行業的本質，把運動服裝與運動精神聯系在一起，才有了如今在行業中的地位。要宣傳企業的運動精神就要進行品牌營銷，同樣，在微笑曲線中品牌和服務具有高附加值，也就是說提升企業的運動精神可以創造更多的價值。

對于國內的ODM企業來說，它們擁有相應的生產技術，根據企業的要求進行定牌生產，但它們所賺取的利潤遠不如品牌委托企業。品牌建設的滯后直接導致了這類企業只能淪為全球知名品牌背后的企業，因此它們可以通過自創品牌實現華麗轉身，從而加入正牌運動服裝企業的行列。優秀的運動服裝企業往往通過巨額廣告費用、富有創意的廣告設計、與體育明星簽約、贊助各種賽事等營銷方式來提升自身品牌形象，轉正后的ODM企業可以通過這些方式促進品牌營銷、聯系運動精神、提升品牌形象。

3.優化整合供應鏈，彰顯競爭優勢

打造強勢的品牌，供應鏈是保證；現代企業的競爭，是供應鏈的競爭。由于運動服裝行業產品種類數量繁多、生命周期短、市場反應迅速，所以建立高度快速反應的供應鏈是運動服裝企業提高競爭優勢的有效手段。

優化整合供應鏈，提高供應鏈管理水平，關鍵在于借助供應鏈管理信息化平臺（ERP、EDI、電子商務等），增強上下游企業之間的互聯性，全方位實現供應鏈體系的升級。具體來說，企業管理者要從戰略高度認識供應鏈管理，將供應鏈戰略融入企業戰略，形成一個以滿足用戶需要為目標的供應鏈體系，整合上下游供應商和企業內部的供應鏈條，并通過信息化工具升級管理平臺，通過供應鏈人才培養和物流基礎設施升級，提升企業供應鏈管理能力。

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