對集團企業(yè)資金集中管理模式探討

［摘 要］ 本文通過分析企業(yè)集團資金集中管理的必要性，針對資金集中管理的主要模式進行探討，并提出實施策略。

［關鍵詞］ 企業(yè)集團 資金集中管理 財務管理 制度

一、企業(yè)集團資金集中管理的必要性

1.減少代理成本的需要

在企業(yè)集團里， 母公司與所屬子公司之間是以產權為紐帶， 所有權與經營權分離。既然有產權的分離就會有產權的委托代理， 由于代理人是一個具有獨立利益和行為目標的經紀人， 其行為目標與委托人的目標不可能完全一致， 同時， 由于委托人與代理人之間存在嚴重的信息不對稱， 公司委托代理關系中就會存在代理人問題， 即我們平常所說的“內部人控制”， 它包括代理人的道德風險和逆向選擇， 在資金管理上就有可能表現為挪用拆借公司的閑置資金、隱瞞收入、截留資金、私設小金庫、搞“體外循環(huán)”、不服從集團公司對資金的統(tǒng)一調度等。這就產生了所謂的代理成本或者是代理風險。如果企業(yè)集團把所屬子公司的資金管理及核算納入集團內部， 實行資金集中管理制度， 就能減少代理成本的支出。

2.適應企業(yè)集團發(fā)展階段的需要

我國的企業(yè)集團目前正處于發(fā)展的初期， 一方面， 由于各成員單位在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力， 集團公司制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團內其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行。另一方面， 由于大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現代企業(yè)制度轉變的時期， 集團下屬成員單位大都存在管理混亂、財務活動尚不規(guī)范的現象， 尤其是在財務活動中， 受企業(yè)領導個人意志和財務人員素質低下的影響， 盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等行為就不可避免地產生了。因此， 對資金實行集中管理，建立一套科學的資金管理體系， 是我國目前企業(yè)集團發(fā)展階段的迫切需要。

二、企業(yè)集團資金集中管理的主要模式

資金集中管理，也稱司庫制度，是國際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團的資金管理模式，其含義是將整個集團的資金完全集中到總部，由總部統(tǒng)一調度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運用。實踐中主要有報賬中心、結算中心、內部銀行和財務公司四種模式，這些模式從其功能上來說，都在不同程度上發(fā)揮了內部資本市場的作用，是內部資本市場發(fā)揮作用的組織載體。

1.報賬中心

在這種組織形式下，財務由企業(yè)總部集中核算、統(tǒng)一管理，下屬機構僅作為報賬單位定期將業(yè)務數據報到總部財務部門，財務的決策全部由總部決定。這種模式有利于集團統(tǒng)一指揮，但子公司的決策權限很小。

2.結算中心

在企業(yè)集團內部設立資金結算中心，統(tǒng)一辦理企業(yè)內部各成員或下屬分公司、子公司資金收付及往來結算，它是企業(yè)的一個獨立運行的職能機構，其職能包括集團成員的轉賬結算、籌資、投資等，并肩負監(jiān)督企業(yè)資金使用方向、保證企業(yè)資金安全通暢的責任。這種模式下的下屬單位具有資金決策審批權并且可以獨立在銀行開戶，在賬戶的管理權限上集團公司具有最高權利，企業(yè)的籌資、投資決策權仍然集中在集團公司或企業(yè)總部，下屬的單位擁有了更多的經營權和資金使用權，下屬的單位有自己的財務部門，在集團公司的監(jiān)督和引導下進行獨立核算。

3.內部銀行

這是企業(yè)在內部引入銀行的管理體制建立的一種內部資金管理機構，所有成員單位都必須在內部銀行開立賬戶，并遵照內部銀行統(tǒng)一制定的結算制度進行日常現金結算及往來核算；內部銀行實施銀行化管理，對下屬各單位統(tǒng)一發(fā)放貸款、對外統(tǒng)一籌措資金，并實施對企業(yè)資金的統(tǒng)一監(jiān)控。這種模式實際上是內部結算中心條件下將銀行的管理體制引入，并強化內部資金結算中心的功能，使得內部銀行成為結算中心、貸款中心、貨幣發(fā)行中心、監(jiān)管中心，統(tǒng)一對企業(yè)內部實施日常的往來結算和資金的調撥、運籌。企業(yè)內部各單位均具有較獨立的決策權和經營權，內部單位根據需要可以向內部銀行進行貸款，但不能直接向外部單位借款，內部資金實行存貸分戶代理、有償使用原則。

4.財務公司

財務公司是企業(yè)集團發(fā)展到一定條件后經人民銀行批準設立的企業(yè)財務管理中心，可以經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，同時兼有管理企業(yè)集團財務的職能。財務公司在形式上是作為企業(yè)集團的子公司設立的，為企業(yè)內部的單位提供資金往來結算及資金籌措功能，為企業(yè)提供擔保、信息咨詢、投資咨詢等業(yè)務，并通過銀行的手段(如同業(yè)拆借或發(fā)行證券等)為企業(yè)廣開財路，將企業(yè)資金有效利用，從而發(fā)揮資金的最大效用。

三、企業(yè)集團資金集中管理的實施策略

1.企業(yè)集團內部盡量完善法人治理結構

為實施子公司的財務集中，企業(yè)集團必須有一個法人治理結構。在這實施運轉中，企業(yè)集團內部治理結構除股東大會、董事會、監(jiān)事會與經理層四個層次外還可設立多個委員會，如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、審計委員會、投資委員會等專門對企業(yè)集團的重大決策方案進行審定。

2.對子公司財務部門的人事實行適當集中管理

在企業(yè)集團中各子公司財務主管應由母公司選派，對母公司負責。財務主管的人事關系、工資關系、福利待遇體現在母公司；對財務主管的職權和責任明確規(guī)定，以保證其開展工作、履行職責。

3.統(tǒng)一財務會計制度

為分析各子公司的經營情況，比較它們的經營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序進行，母公司還應該根據子公司的實際情況和經營特點，事先制定統(tǒng)一的財務制度，規(guī)范子公司的重要財務決策的審批程序和財務處理程序，以提高各子公司財務報表的可靠性和可比性。

對于企業(yè)集團來說，無論是集團總部本身還是處于不同層次的成員公司，它們都有著共同的理財目標，為出資人創(chuàng)造最大的利益。因為公司是出資人的公司，公司的目標就是出資人的利益目標即股東財富最大化。盡管集團總部復雜的組織結構中有復雜多樣的利益主體，且不同的利益主體有不同的利益目標，但無論各利益主體之間發(fā)生什么樣的利益沖突，其他利益主體(包括經營者、債權人、勞動者等)的利益最終都要服從于出資人的利益。因此，滿足出資人的需要，服從出資人的利益，實現出資人財富(股東財富)最大化，就成為制定內部財務管理制度的出發(fā)點和歸宿點。為了這個目標就必須采取有效的財務管理方法。事實將證明，實行企業(yè)資金集中管理的財務制度，能夠為企業(yè)帶來新的生機，加強企業(yè)的競爭力。

參考文獻:

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[2] 王建 楊珊華:企業(yè)集團財務結算中心探討[J]．財會研究，1998(10)：20—21