淺析企業(yè)內(nèi)部控制中的全面預(yù)算管理

［摘 要］ 近年來，為了加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理，以美國為代表的發(fā)達(dá)資本市場在2002年頒布實(shí)施了薩班斯法案，將內(nèi)部控制體系建設(shè)納入經(jīng)營者的職責(zé)當(dāng)中。2008年我國五部委發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月又發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，這標(biāo)志著適合我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系已基本建成。而全面預(yù)算是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險的重要手段和措施，本文通過介紹企業(yè)的全面預(yù)算的概念及作用，分析我國企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和問題，簡單闡述了如何做好企業(yè)的全面預(yù)算，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制管理，降低企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

［關(guān)鍵詞］ 內(nèi)部控制 全面預(yù)算 現(xiàn)狀及問題 對策

一、全面預(yù)算的涵義及作用

2010年4月國家財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號》中明確地指出“全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等做出的預(yù)算安排。”全面預(yù)算是指通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測資金需求、利潤和期末財務(wù)狀況等。

美國著名管理學(xué)家戴維#8226;奧利認(rèn)為全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預(yù)算在現(xiàn)代的企業(yè)管理中起著越來越重要的作用，首先全面預(yù)算是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險的重要手段和措施。全面預(yù)算的制定和實(shí)施過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具，使自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風(fēng)險的識別、預(yù)測、評估與控制過程。其次，全面預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的有效方法和工具，通過實(shí)施全面預(yù)算，將根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)，可以使企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。再次，全面預(yù)算有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)制約和激勵。

二、我國企業(yè)全面預(yù)算的現(xiàn)狀及存在的問題

1999年，國家經(jīng)貿(mào)委正式頒了《關(guān)于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的規(guī)范意見》中明確提出“推行全面預(yù)算”。2002年，財政部又頒布實(shí)施了《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，從而開始了我國企業(yè)探索適合我國國情的企業(yè)預(yù)算模式。越來越多的企業(yè)在不斷摸索中進(jìn)一步提升了對于全面預(yù)算管理的認(rèn)識，逐步建立起預(yù)算控制制度。但由于預(yù)算管理在我國的發(fā)展時間比較短，從總體上看，預(yù)算管理在我國企業(yè)中的應(yīng)用還不普遍。即使是實(shí)施了預(yù)算管理的企業(yè)，其應(yīng)用水平與發(fā)達(dá)國家之間也存在很大差距，還存在很多認(rèn)識與實(shí)務(wù)方面的誤區(qū)，在其科學(xué)性和合理性方面有待改進(jìn)。目前，我國企業(yè)全面預(yù)算存在的主要問題有以下幾方面：

1.全面預(yù)算的認(rèn)識不到位

許多企業(yè)沒有認(rèn)識到全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，預(yù)算管理未能與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，從而往往重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。還有許多企業(yè)沒有認(rèn)識到全面預(yù)算是全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，在編制預(yù)算時側(cè)重于財務(wù)預(yù)算，缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，沒有做包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)算會計報表在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機(jī)地聯(lián)系在一起，而只對成本費(fèi)用或現(xiàn)金支出進(jìn)行預(yù)算控制，影響了預(yù)算管理的整體效果。

2.全面預(yù)算的組織不到位

正因?yàn)檎J(rèn)識的不到位，對企業(yè)全面預(yù)算的組織也往往不到位，缺乏完善的全面預(yù)算管理組織，片面認(rèn)為全面預(yù)算是財務(wù)部門的工作，缺少強(qiáng)有力的組織，缺少各部門間配合，最終會導(dǎo)致對預(yù)算的執(zhí)行情況考核不力，全面預(yù)算形同虛設(shè)。

3.全面預(yù)算的編制不到位

預(yù)算編制方法模式化，企業(yè)管理模式與預(yù)算管理模式脫節(jié)；預(yù)算編制方法的簡單化，多數(shù)企業(yè)采用簡單的增量或減量的預(yù)算編制方法，這種單一的編制方法，使得增減的幅度在很大程度上具有主觀性，致使編制的預(yù)算未能真正起到提高管理水平的作用。

4.對全面預(yù)算的考核獎懲不到位

考核和獎懲措施落實(shí)不到位已經(jīng)成了影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。在企業(yè)預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制，使考核工作流于形式。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，可能便整個預(yù)算工作名存實(shí)亡。

三、做好企業(yè)的全面預(yù)算的對策

1.正確認(rèn)識和理解全面預(yù)算的內(nèi)涵及作用

企業(yè)要充分認(rèn)識全面預(yù)算是一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，是包括企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動，包括經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項(xiàng)活動，以及企業(yè)的人、財、物各方面，供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)；包含了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的事前、事中和事后全過程；企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實(shí)施。

2.完善全面預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)及職能

企業(yè)需建立全面預(yù)算的管理決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)、執(zhí)行單位三層次的基本架構(gòu)。管理決策機(jī)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)負(fù)責(zé)人及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成，總會計師或分管會計工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。管理決策機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)制定企業(yè)全面預(yù)算管理制度，組織編制、綜合平衡預(yù)算草案，下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的正式年度預(yù)算、對企業(yè)全面預(yù)算總的執(zhí)行情況進(jìn)行考核。

全面預(yù)算工作機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財會部門，其主任一般由總會計師兼任，工作人員除了財務(wù)部門人員外，還應(yīng)有計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等部門人員參加。全面預(yù)算工作機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)擬訂全面預(yù)算管理制度、匯總分析預(yù)算執(zhí)行情況、提出預(yù)算考核和獎懲方案、

全面預(yù)算的執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)劃分的，承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有相應(yīng)權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等。各預(yù)算算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對本單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。

3.建立和完善全面預(yù)算的編制制度

預(yù)算編制過程是企業(yè)對經(jīng)濟(jì)活動事前控制的過程。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善預(yù)算編制制度，明確編制依據(jù)、編制程序、編制方法等內(nèi)容，確保預(yù)算編制依據(jù)合理、程序適當(dāng)、方法科學(xué)，避免預(yù)算指標(biāo)過高或過低。在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以上一期間實(shí)際狀況為基礎(chǔ)，結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策變動、行業(yè)市場狀況、產(chǎn)品競爭能力、內(nèi)部環(huán)境變化等因素對生產(chǎn)經(jīng)營活動可能造成的影響，根據(jù)自身精力特點(diǎn)和工作實(shí)際編制相應(yīng)的預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上匯總編制預(yù)算方案。編制預(yù)算可以以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算模式，也可以以利潤為起點(diǎn)的預(yù)算模式；可以選擇或綜合運(yùn)用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等方法；預(yù)算編制程序可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況采用自上而下式、自下而上式以及上下結(jié)合式，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序進(jìn)行。

全面預(yù)算管理的過程，是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程，全面預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達(dá)到的目標(biāo)來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標(biāo)、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標(biāo)的確定過程。

4.建立完善的預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核體系

對預(yù)算執(zhí)行和考核是企業(yè)對經(jīng)濟(jì)活動的事中、事后監(jiān)督控制過程，企業(yè)應(yīng)根據(jù)權(quán)責(zé)相當(dāng)、責(zé)任可控、有效激勵的原則建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度。預(yù)算指標(biāo)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理，合理安排單位內(nèi)部各單位預(yù)算控制的權(quán)責(zé)關(guān)系；預(yù)算指標(biāo)還應(yīng)根據(jù)時段分解，年度指標(biāo)分季分月落實(shí)，合理安排預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)同預(yù)算指標(biāo)在各個季度和各個月份的平衡與實(shí)施。

預(yù)算指標(biāo)分解后，應(yīng)對照已確定的責(zé)任指標(biāo)，定期或不定期地對相關(guān)部門及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，實(shí)施考核。考核內(nèi)容包括對預(yù)算執(zhí)行的考核、對年終決算的考核、對效果評價的考核以及對落實(shí)獎懲的考核等幾個環(huán)節(jié)；從考核的措施來看，應(yīng)該包括考核的目標(biāo)確定、標(biāo)準(zhǔn)制定、表格制定、信息反饋、評價方法、獎懲辦法等幾個方面。考核必須要具體有力、獎懲分明。全面預(yù)算管理的考核嚴(yán)格到位，全面預(yù)算管理的綜合效果才能顯著增強(qiáng)。同時應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部報告制度，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部有關(guān)業(yè)務(wù)部門的溝通和聯(lián)系，建立預(yù)算執(zhí)行結(jié)果質(zhì)詢制度，要對不達(dá)預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際結(jié)果之間的重大差異做出解釋。

5.全面預(yù)算應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險和問題

企業(yè)在編制預(yù)算過程中還應(yīng)當(dāng)關(guān)注到預(yù)算管理的風(fēng)險：包括不編制預(yù)算或預(yù)算不健全；預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)；預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)；以上風(fēng)險的結(jié)果可能會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺少約束或盲目經(jīng)營，導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)，預(yù)算管理流于形式，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。運(yùn)用全面預(yù)算管理不能片面的認(rèn)為全面預(yù)算能管解決企業(yè)的一切問題，預(yù)算也是不是越細(xì)越好，控制的越嚴(yán)越好，預(yù)算的制定要充分考慮企業(yè)內(nèi)控的全面性、重要性、制衡性、成本效益性、適應(yīng)性原則。預(yù)算越細(xì)越嚴(yán)帶來的控制成本越大，應(yīng)將預(yù)算編制控制在相對合理的范圍內(nèi)，能夠起到對資源的配置作用和控制作用就好。另外，充分運(yùn)用預(yù)算管理工具，如平衡計分卡、KPI、作業(yè)成本等等，發(fā)揮預(yù)算管理工具的優(yōu)勢和功能定位，靈活運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營管理中，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

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