中法人力資源管理比較

［摘 要］ 作為現代社會企業競爭核心資源的人力資源，對企業管理的成功與否在很大程度上起著決定性作用。直到上世紀八十年代中后期，人力資源管理理論才被引入我國，也就是說從起步時間上我國人力資源管理工作已經遠遠落后于西方發達國家。到了九十年代，一批與人力資源管理有關的理論著作被陸續引進國內。從理論起源來看，東西方的人力資源管理同根同宗。但是由于東西方企業文化的差異，導致二者企業的人力資源管理存在著巨大差別。而這種差別勢必會使我國企業的人力資源管理受到影響。為此，作者以中國和法國兩個最具代表兩種不同文化下人力資源管理進行比較，并試圖從法國企業人力資源管理中找到值得我國借鑒之處，以供業界參考。

［關鍵詞］ 中國 法國 人力資源管理 現狀 比較 啟示 構建

一、中國和法國企業人力資源管理的當前狀況分析

第一，法國企業人力資源管理現狀

1.在用工制度和工作制度方面靈活多樣。在法國，企業通常會以企業固定員工，也就是長期合同人員和企業臨時人員為依據，將員工劃分為兩類。而合同制是法國企業普遍采取的用工制度。一般情況下，在企業員工中有70%為短期合同人員，而長期合同人員僅占到30%。通過這種用功方式，企業的用人成本能夠得到有效地降低，此外，還會使在職職工感受到一定的工作壓力。這都是由于法國企業較為靈活的用工方式所決定的。

2.對員工的培訓高度重視。1971年，法國政府就通過法律對企業必須培訓本組織內的員工進行了明確規定，以對企業實施員工培訓工作進行鼓勵和強化。此外，在主觀上，法國企業對員工的培訓業異常重視。這主要是由于法國政府不斷加大企業對員工培訓工作的重視程度而產生的效果。

3.員工的薪酬隨著員工從事的崗位的不同而變化。緊密結合人員待遇與崗位為一體。在確定崗位時，以項目的為依據；在確定崗位待遇時，以在項目中不同崗位所產生的作用、難以程度、技術復雜程度等為依據。也就是說，即使職位一樣，待遇也會存在差別。

4.在選拔、培養高層領導干部方面十分重視。目前，法國企業的高層領導大都畢業于重點高等院校。而在后備人選的選拔方面，決策層獲得人員信息的一個重要途徑是各地分公司的經理和人力資源負責人的聯系網。

第二、中國企業人力資源管理現狀

1.招聘選拔方面。市場化的招聘制度，在現代企業中，企業人才的引進以從前的接班、推薦為主轉變為市場行為，真才實學逐漸代替關系背景成為人才獲得工作機會的主要途徑。招聘途徑逐漸公平化、公開化。

2.績效考核方面。雖然定期人員績效考核制度已經在大部分企業中得到了建立，然而卻沒有很好的應用，從而導致績效考核難以發揮其應有的作用。

3.薪酬管理方面。分類管理普遍存在于企業的薪酬管理中，在薪酬結構方面，也隨著員工的不同而不同，但其主要組成部分為崗位工資、獎金、各種津貼等。

4.社會保險方面。雖然國家規定了企業必須給員工辦理“五險一金”，然而由于各種原因，大多數中小企業依然熟視無睹。此外，即使辦理了“五險一金”但是，參保率超過90%的只有基本養老保險，其他保險參保率遠遠低于80%。

二、比較分析中法企業人力資源管理的差異

第一、在社會文化層面

試圖通過利己達到最終的利他結果的資本主義思想的利己主義是法國文化的中心所在。所以，傳統行為道德通常不會對法國人的行為產生約束作用。而儒家文化是中國文化的中心所在。這種文化塑造了吃苦耐勞、堅忍不拔的民族精神。在管理風格上，對情理法過度強調，帶有十分濃重的人情色彩。

第二，在人力資源管理模式方面

1.在企業的性質和員工地位方面。在法國，企業利益最大化是企業的目的所在，為企業獲取和創造利潤從而使股東的利益得到滿足是企業雇傭員工的目的所在。而在中國，為員工服務是企業所關注的重點，并試圖創造良好的合作關系與企業和員工之間，并通過員工和企業的努力來實現其共同的目標。

2.在對員工的人性假設方面。1960年，道格拉斯#8226;麥格雷戈提出了X，Y人性假設理論。對于這一人性假設，法國企業認為只有通過嚴格的管理制度對員工進行管理和督促員工才會努力工作，否則便會懈怠，也就是說他們更認同X理論的任性假設。明確地分工、清楚的責任、明文規定的處理常規問題的程序和政策，是法國企業人力資源管理的主要模式。在這種管理模式下，企業明確地規定了每個工種的崗位職責、責任、技術要求等，對于上級的命令和計劃，員工只能被動地執行。然而，在中國，企業認為員工是企業財富，他們是能動的、勤奮的、積極的，所以說中國企業更傾向于Y理論的任性假設，他們認為，企業的發展必須依靠員工的智慧和才能。

3.在企業內部等級制度方面。在法國，具有競爭性質的等級制度是法國普遍采用的內部等級制度。在這種制度下，企業具有十分明確的內部等級劃分和分工。在自己的職權范圍內管理好自己的員工是上級的主要任務，而員工對于上司的命令只能聽從。員工之間、管理者之間都有各自明確的崗位和分工，互不干涉。然而，這種制度是以競爭為基礎的，所以內部等級的變動十分頻繁，這是因為人的能力是企業內部的中心，也就是說，個人的能力是企業實行招聘、選拔、錄用、評估以及提升的標準。

第三，在人力資源市場化程度方面

在法國，勞動力市場極為發達。在普遍存在的自由雇傭制的影響下，勞動力供求雙方已經逐漸將勞動力市場作為勞動力獲得和提供的主要途徑。站在員工的角度看，作為勞動力供給方的員工在謀求職業時完全以勞動力市場信息和市場方式為依據。站在企業的角度看，企業作為勞動力需求方在獲得雇員、發布招聘信息時，也同樣是通過市場方式，例如廣告刊登、職業中介、網上招聘信息的發布等。此外，勞動力市場對法國員工的薪酬水平還起著調節作用。一般情況下，供不應求的的人才在市場上的憑據薪酬水平都很高。

在中國，人力資源市場隨著逐漸建立的市場經濟體制而建立起來，從而保證員工求職需求和企業用人的需求得到滿足。然而，在人力資源配置中，人力資源市場所產生的作用并沒有完全發揮出來，從而影響了人力資源的優化配置，這主要是因為較多的人才使用管理問題、較嚴重的人力資本投入不足，較差的人才隊伍素質而導致的。綜上所述，在人力資源市場化程度方面，法國企業以外部勞動力市場為導向，而中國企業的人力資源市場正處于逐步建立階段。

三、法國企業人力資源管理對我國的啟示

第一，在人力資源管理理念和原則方面

在勞動關系和人力資源管理體系方面，法國企業具有較完整的內容、較健全的制度、較規范的管理，并且對于這些內容、制度、規范企業員工都會自覺遵守。并且給予作為企業內部經營的人力資源管理和作為企業對外經營的生產經營于同樣的重視程度。此外，對員工的能力和潛質進行培養和發掘，從而使員工的技能水平得到提高，知識結構得到調整從而保證員工能夠更好地貢獻于企業是企業人力資源管理的重點所在。相比于法國企業，我國企業的人力資源管理更加注重用人和管理，為此，我們應該借鑒法國企業的方式，將人力資源管理的重點轉變到對人才的經營、投入和提高方面，而不是如何通過制度和手段來“留”人才。

第二，我國應該進一步高度發展市場化進程

我們都知道，高市場化往往帶來高效競爭，強調優勝劣汰，隨之而來的優勢是更公平公正，以及市場的更高透明度，有效遏制“暗箱操作”情況。當前我國就業壓力很大，市場化的進一步加強能夠很大程度上解決人們傾向于“吃官糧”的心理，使人們更傾向于投身和規劃我國市場化進程，積極提高個人競爭力。另外，還可以改善過去地區間人才閉塞、流動性差的問題，從而更高效合理的利用人力資源。

第三，法國企業在人才晉升的標準和要求方面更傾向于注重人才的個人能力，由此判定其對企業的實際貢獻值大小

反觀我國企業的傳統習慣是更注重員工的資歷，而個人能力則排在其后。我國企業的人力資源管理應該從世界慣例的角度著手，首先要深入分析企業的類型及其發展階段，然后公開討論以得出相關可行性分析報告，最后針對不同企業制定與其相對應的人力資源管理方式，或取前者，或取后者，再或者根據具體情況兩者在不同情況下共存，總之一切旨在為企業更好的發展。

四、我國最佳人力資源管理體系的制定方案

第一，開展多途徑的崗位培訓，激勵員工崗位成才，提高員工素質，改善人才結構

當前，人才已經是企業生存與發展的三大法寶（市場、資金、人才）條件之一，人力資源管理工作是企業管理工作中一項重中之重的任務。企業應該制定系統化的員工培訓機制，并在推進和執行過程中規范化管理，同時結合其他各項配套改革制度，統一激勵手段、績效考評、以及員工的職業化發展，旨在建立員工的全面化教育培訓機制。另外，要從大局角度通盤考慮，根據公司的長期發展戰略制定和著手實施全員培訓計劃，可以采取和當地高校、培訓機構合作的方式，具體可以采取短期培訓、短期脫產培訓以及外派學習等等方式教育培養各類經營管理人才、戰略后備人才、中層干部、技術人員、工人等各個崗位的各級各類員工。同時有針對性地對各級管理人員實施分類培訓，提高其市場適應能力和創新能力。最后，要對各級各類員工繼續開展崗位資格培訓和提高性、開發性強化培訓，倡導終身教育的理念，鼓勵各類人才積極實現自身的職業生涯發展與企業發展相結合的自我教育理念和實施方案。

第二，完善員工激勵制度

企業制定激勵制度能夠有效提高員工工作積極性，創造更多更好的企業效益，也能夠使員工對企業組織的向心力更強。具體來說，企業的激勵措施可以采取物質激勵和精神激勵兩種方式，根據情況將兩者有機搭配，如物質激勵可以有增加工資額度、發放獎金以及各種福利和津貼，精神激勵可以采取業績評比，通過對優秀員工的表揚，滿足員工的榮譽感，還可以激勵其他員工的競爭精神，從而從整體上壯大企業的力量。

第三，建立有效的績效考核體系

績效考核體系的制定與完善是企業管理中一項重要的功課，因此這牽扯到員工在就職期間的各項業務評定指標，并由此確定員工的獎懲、晉升、降級甚至職位罷免事宜。績效考核與管理工作旨在保障員工健康和諧穩定長遠的工作狀態，因此，筆者擬設計了以下六個工作步驟：

1.設定總體績效考核目標。這一環節主要參考公司總業績目標以及下面各階層具體細分目標來確定；

2.全面記錄員工每個時段的績效表現情況。這一環節中員工要協助管理者做好自身工作表現中的具體情況，并積極形成具體的表格化、書面報告形式的呈現，從而使管理者有效評估員工的在職情況；

3.各部門管理者隨時觀察記錄員工的行為和工作狀態，并隨時對其進行指導，該批評的時候及時批評，該表揚的時候做到有效激勵；

4.嚴格實行績效評估與考核。所謂嚴格實行并不意味著凡事都按照死定的規程操作，要在適當的時候采用彈性的方式。具體要根據員工每天所處理的工作數量和質量，輔之以其他各方面彈性標準考核綜合評斷。

5.積極反饋。管理者在發現各種情況之后應及時與員工進行交流溝通，爭取達到最大的共識，從而有效指導和促進工作，與此同時，針對暫時調整不了的情況或已出現而不能挽回的錯誤應及時檢討、分析原因，積極吸取前車之鑒，期待在接下來的時間里盡快改進工作。

6.詳細制定行動計劃，落實績效評估的成果。管理者應根據績效考核的結果以及從與員工交流的反饋中獲得的建議與意見科學指導員工下一階段的工作，并制定更科學有效的績效管理。

第四，建立科學合理的薪酬設計模式

在選擇、建立和設計科學合理的薪酬模式，企業應該遵循以下四個原則：

1.建立和設計與企業的戰略規劃相協調的薪酬模式，也就是說要保證薪酬模式的戰略性的原則。

2.充分考慮兩種影響，一方面是員工受到的絕對報酬和相對報酬的影響；另一方面是員工的工作積極性受公平性的影響。也就是說薪酬模式的建立和設計要保證滿足公平合理性原則。

3.為了使薪酬支付獲得最大的激勵效果，必須找出存在于人力資本投入和薪酬效果產出之間的最佳平衡點。也就是說，在建立和設計薪酬時要保證薪酬模式滿足激勵性原則。

4.在進行人力資本核算時，要將人力資本控制在一個可行的范圍內。也就是說在建立和設計薪酬時，要保證薪酬模式滿足經濟性原則。

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