關于我國企業引入價值管理的幾點思考

[摘要]通常我們判定一個企業經營好壞的標準是看它能取得多少利潤，卻很少關注為實現這些利潤使用了多少資源，以至于資本經營粗放，效益低下成為我國企業的普遍存在的問題。本文通過創利與創值的比較，闡述了企業引入價值管理的意義，并探討了實施價值管理的基本策略。

[關鍵詞] 價值管理 價值最大化 企業績效

企業價值管理與傳統的企業管理模式不同，傳統的企業管理模式主要著力于企業的生產經營和利潤最大化;價值管理是以實現股東最大化財富為目標，并以最大化股東財富引導公司的戰略、結構和程序，并決定管理者的報酬方式的監控方法。

一、價值創造與利潤創造的比較

我國大多企業有一個共同的問題，規模龐大卻整體效益非常低下，或者從凈利潤、每股收益上看還可以，但要是相對資本規模就得另當別論了，因為它沒有考慮資金的時間價值和風險因素。VBM價值管理的理念是以價值取向為標準，使股東、管理者和所有利益相關人的利益在價值創造上保持一致，其目標是追求價值最大化，它強調企業的一切戰略制定、戰略實施都要圍繞實現價值最大化這個戰略目標而進行，把價值作為衡量企業績效的指標或標準。據有關資料顯示，我國上市企業的平均利潤從1997年到2000年增加了9%，凈資產增加了47%，價值創造能力卻下降了64%。說明利潤增長完全靠股東資本的增長支撐。而20世紀90年代美國的股市之所以能成功地吸引了國際資本，并使其上市企業市值在上世紀最后十年增長了4.7倍，成為全球上市企業市價最高的股市，其中很重要的原因之一就是創造價值的理念在美國企業中的應用。因此在我國企業引入價值管理是有非常重要的意義的。

二、價值管理的意義

1.實施VBM價值管理有利于克服傳統績效衡量方法的缺陷，建立科學合理的績效評價體系

VBM系統是對一系列能促進企業提高價值創造的管理工具的總稱，從財務角度而言，它將創造股東價值這一目標同折現的現金流量估價模式結合起來;從企業的戰略角度講，價值創造是投資于同現存的，以及潛在的競爭者都存在某種相對優勢的結果，但是，從以往的核心財務指標看，以利潤為中心的指標，比如，凈利潤、凈利潤率、每股收益、投資報酬率和權益報酬率等其技術性的缺陷使得他們既不能代表企業價值最大化，也不可能引導企業的財務戰略決策實現企業價值最大化，它顯示了傳統核心財務指標的極大缺陷。利用VBM體系不僅能衡量企業戰略價值的增長，而且還能與各種業績評價體系中其他表現價值創造動因的財務及非財務指標兼容，形成一個因果鏈，是VBM體系與戰略業績的最佳匹配。

2.價值管理有利于提高管理層的有效管理

價值管理又是以戰略為導向，以企業價值創造為出發點，以實現企業價值最大化為目標的一種管理技術。對于企業高層管理者而言，實施價值管理，有利于管理層了解企業的價值是如何創造的，并將注意力集中在識別企業的價值活動、優化價值創造過程上來;通過整合作業流程、優化資源配置、加強內部管理的質量和效率，以經濟、有效的方式創造價值、獲得比競爭對手更強的競爭優勢。

3.有利于企業明確把握各發展階段的方向與指標

隨著市場競爭的加劇，企業的發展速度也變得越來越快。飛速變化的客觀環境要求企業不僅要關注短期目標(如利潤)，而且要將未來看得更遠一些(如企業資源、經營環境等)，建立一套企業在邁向未來目標的進程中的方向和指標。VBM價值管理正是根據這一情況的需要而設計的，它使企業能夠了解自己在未來發展的全方位情況，不僅包括了短期指標，如利潤、成本、邊際貢獻、現金流量等指標，還包括了如企業資源、經營環境等長期指標，有效地克服了傳統單一的財務指標體系重現在、輕未來，重結果、輕過程，重內部、輕外部，重眼前、輕長遠的弊端，多角度的反映了企業的業績狀況。是因為它所包含的業績衡量指標兼顧了影響業績的長期與短期的因素、財務與非財務的因素、從而實現了長期指標與短期指標的平衡。

4.價值管理有利于企業實現可持續發展

價值管理作為西方管理學界提出的一種新的管理思想、管理理念和管理手段，目的是通過對價值的有效管理，實現企業長期的有效經營。實施價值管理的企業，管理者能將決策重點放在價值的驅動上，將愿景、總體目標、分析技巧及管理程序協調起來，從而克服經營中的短期行為，實現企業的可持續發展。由世界領先的管理顧問公司科爾尼公司對世界范圍的大規模調查中發現，價值創造型企業是最持久、最具競爭力的。隨著網絡技術的發展，那些單純增長型企業和追求利潤型企業的生存空間在不斷縮小，資源向價值創造型的企業集中。微軟、迪斯尼、可口可樂、惠普等公司通過實施價值管理成為真正的價值創造型企業。因此，實施價值管理可以在提高企業的實際市場價值的同時提高企業的市場競爭力，從而保證企業獲得可持續發展。

三、企業價值管理的實施

有效的VBM體系應包含兩個必不可少的因素:一是創造價值的企業戰略，二是量化的戰略業績評價指標。價值管理能否有效實施很大程度上要依賴于戰略業績計量指標能否真正反映組織內部各個作業層次的業績，而且也應該可以用于下屬各部門的業績觀測與考核。層次性使企業的價值目標滲透到企業各個環節的活動中去，使上至高級管理者，下至基層作業者都能感受到來自價值管理的壓力和動力。

1.明確企業的價值理念和價值目標，營造有利于推行價值管理的企業文化

確立價值理念和價值目標，是實施價值管理的第一步，它使得企業所有的經營戰略和決策都有了明確的方向，但要明確企業的價值理念和價值目標，又有賴于企業的自身定位。企業不是孤立存在的，它與消費者、生產資料的供應商，以及一些金融部門、其他社會團體形成一種鏈條關系，而眾多的鏈條互相交織又形成網絡。在這種錯綜復雜的關系中，企業要綜合考慮各利益相關者的不同的要求，避免與各利益相關者在價值取向上的沖突，同時要考慮其所處的社會環境，尤其是社會的文化傳統，在此基礎上明確自己的價值理念和價值目標。

在明確確立企業的價值理念和價值目標之后，如何引導員工形成與企業價值理念和價值目標方向一致的價值觀就變得非常重要。價值管理關注企業全體員工的價值思維，它把價值創造思維與將思維化為行動的必要管理結合起來。企業不僅要在日常活動和決策中體現價值思維方式，還必須通過制度約束和宣傳教育對全體員工進行積極引導，讓每位員工都認同價值管理是企業必須進行的一項工作，從而讓他們能夠接受價值管理將會帶來的變革，以調動全體員工參與價值管理的主動性和積極性，培育關注價值和創造價值的企業文化。只有員工的價值觀與企業的價值觀一致以后，企業才可能憑借員工的合力在競爭中獲取優勢地位。進而達到價值管理的目的。

2.找出關鍵價值驅動因素，明確承擔責任的部門或個人

奈特認為:“價值驅動要素是對經營活動和財務運行效果有重大影響的運行因子，這一定義不僅僅限于運行效果，還包括所有決策得以實施的動力機制。”價值管理的一個重要環節是找出實際驅動企業價值的關鍵績效變數，即關鍵的價值驅動因素。企業各個層面如產品開發、生產、營銷及人力資源開發和利用等都存在不同的價值驅動因素。不同時期，由于企業所處的競爭環境、企業內部實力、企業或業務單位所處的生命周期存在差異，即使是同一個層面，其關鍵價值驅動因素也不同。

關鍵價值驅動因素確定后，對每個關鍵價值驅動因素，要制定具體負責和承擔責任的部門和個人，通過企業上下各個部門和各位員工對他們各自可控的關鍵變量的管理來實現企業部門和企業整體的價值創造。

3.確定企業戰略規劃和關鍵績效指標

戰略可以有不同的層次。在公司一級，戰略主要是決定開展哪些業務，如何利用各經營單位之間的協同作用，以及如何分配業務資源等。在以價值為基礎的管理背景下，高層管理部門確定以公司整體價值最大化為目標的公司戰略，包括酌情購買或出售某些經營單位。在經營單位一級，戰略是要明確其單位具體將如何實現其有助于價值創造的競爭優勢，故應在立足于對市場、競爭者及本單位現有資產和人力的深入分析基礎上權衡各種備選戰略，通過對各種備選戰略進行價值評估，選擇創造最大價值的戰略。戰略構筑的基本思路是:將價值衡量指標進行初步的分解，確定出基本的價值創造關鍵因素，再在既定的戰略模式下圍繞諸價值創造因素確定戰略的基本內容。企業一旦確定了價值最大戰略，必須將之轉化為具體的長期和短期指標，且短期指標必須與長期指標相聯系。指標的確定應結合企業的近、中遠期戰略規劃，立足于經營單位的關鍵的價值驅動因素，并應包括財務和非財務指標。其中，非財務指標可用所實現的具體的研究與發展目標的進度來補充財務指標，這對防止企業短期行為，保持企業持久的價值創造力尤為重要。指標是管理部門傳達其期待目標的手段。沒有指標，組織就不知向何方向努力。指標不宜訂得太低和過高，因為太低績效平平;訂得過高，可望而不可及，也就沒有任何激勵作用了。

4.建立以價值為基礎的業績考核與激勵機制

價值管理的核心是將價值與績效和薪酬掛鉤，從而賦予管理者和員工及股東關于企業成功與失敗的同等使命和要求，使管理者和員工能真正為企業所有者著想，并站在股東角度長遠地看待問題，且得到像企業所有者一樣的報酬。有效的績效評估與激勵機制，能把價值驅動因素轉變成價值創造的具體行動，并把價值創造的業績與個人的薪酬結合起來，進而實現價值管理的目標。因此，實施價值管理比較成功的公司往往都會根據各自的價值驅動因素，特別是其中的關鍵價值驅動因素，建立覆蓋范圍非常廣泛的績效評估和激勵機制。目前，在許多組織中，績效測定與激勵沒有與公司或經營單位的戰略聯系起來，這樣會對公司價值管理產生負面影響。因此，價值管理的績效測定與激勵制度要對公司傳統的績效考核與激勵方式進行變革。在選擇績效測定與激勵指標時，要在綜合考慮價值驅動因素、評估對象、指標特征等方面的因素后，慎重選擇。

當然，目前價值管理在我國也還是存在一定的局限性的，比如其使用范圍不廣，非公司制、股份制企業不可以使用。另外，對其進行衡量的難度也比較難于掌握。但相比較而言，“股東價值最大化”是公司財務目標中最科學的一種提法，它將促使企業在進行各項決策的過程中在進行各項業務的管理中朝著這一方向努力，通過調動其他各方利益關系人的積極性，并在積極關注社會責任的前提下，依據持續經營的長遠打算，使股東價值達到最大，實現企業財務管理的最終目標，而這正是VBM所要達到的最終目的。

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