商業地產轉型之辯

萬科走麥城，使中國房地產希冀通過商業地產拯救樓市的美夢也碎了一地，從住宅開發到商業地產開發還有多少路要走?呈“四無”狀態的商業地產距離成熟還有幾環?

被譽為中國房地產“帶頭大哥”的萬科地產，首次出擊商業地產就遭遇滑鐵盧。

不久前，媒體爆出萬科在北京高調推出的第一個商業地產項目——報價每平方米5-6萬不等的萬科五號公社商業項目，實際成交價最低才2萬多，最高也就3萬多，相當于5折賤賣。隨后的7月中旬，北京萬科負責人就“萬科五號公社5折賤賣”做出回應，稱項目僅是8.8折整售賣給部分大客戶，而非5折賤賣。

今年高調表示將進軍商業地產的萬科剛剛在京推出首個商業地產項目，即陷入“賤賣局”的紛爭，這對商業地產剛剛起步的萬科來說，并不是什么好兆頭。2009年底，萬科總裁郁亮曾高調宣布新戰略，萬科未來將加大持有型物業的儲備，并在近期內陸續推出養老物業、酒店及商業配套等多種物業類型，住宅與開發持有物業比為8：2。這被廣泛視作房地產商業模式轉型的標志性事件。

這以后，一場轉型商業地產開發的“轉型風潮”不期而至。國內實力開發商如富力、合生、綠地、綠城和世茂等開始更多介入商業地產開發領域，而新加坡凱德、美國西蒙、菲律賓SM等更多國際商業地產企業也開始直接或間接進入或加大在國內的商業地產投資。連地產大腕潘石屹都不禁感慨：“或許商業地產的風險為零。”

果真如此嗎?隨著萬科賤賣消息的曝光，今年以來，中國房地產希冀通過商業地產拯救樓市的美夢也碎了一地。從住宅開發到商業地產開發還有多少路要走?曾被華訊商業地產俱樂部首席顧問高東旭評價為“四無”(無完整行業、無政策法規、無標準規范、無發展模式)局面的商業地產業距離成熟還有幾環?

萬科緣何走麥城?

萬科推出的五號公社項目，位于朝陽公園附近，周圍有很多教育、科技、文化機構駐扎，與今年宣布東擴的北京CBD區域相隔咫尺。萬科在五號公社主推了低密度、花園式企業獨棟總部辦公概念，尋求整棟銷售。據記者了解，該項目可銷售面積為7800平方米，共分割為46套，層高達5.7米，為目前市面流行的LOFT產品，產權年限為40年。

今年以來，在北京主打花園辦公、以低密度為項目賣點的寫字樓產品并不少，但基本位于亦莊、豐臺等郊區，如萬科這般在CBD核心區打造的低密度辦公產品幾乎沒有，足見萬科打造高端商業地產品牌的決心。

曾經在住宅市場縱橫馳騁的萬科，為何會在商業地產領域遭遇滑鐵盧?

“這種花園式辦公區一般適合企業總部，萬科剛剛轉型商業地產，仍是按住宅開發模式來做的，沒有規劃理念，僅僅根據市場需求來開發。”某地產界人士指出。實際上，盡管房地產調控之后，今年商業地產似乎迎來了暖意和復蘇，但僅就CBD區域來看，空置率高企、租金水平低位徘徊的局面一時間卻難以改變。

據記者了解，CBD區域今年將新推出12塊土地，規劃建筑面積達到186萬平方米。建筑將以寫字樓與商業為主，并將于2011年底集中上市。因為放緩的需求及市場大批的新增供應，北京甲級寫字樓市場整體空置率正在上升，再加上租金不上漲，造成CBD區域寫字樓市場低迷。有關專家認為，在這樣的市場條件下，低價賤賣似乎是萬科的唯一選擇。

“萬科的客戶定位首先就錯了”。該專家指出，按萬科的土地樓面價來看，每平方米至少1.4-1.5萬元，還不加上其他的費用；從面積來看，每套房子的面積大多在幾百平方米，比較適合中小企業，對于這類客戶來說，除非自身實力雄厚，或者有大量閑置資金，在當前階段是不會投資商業物業的。

此外，該專家認為，經濟形勢驟變，迫使很多住宅地產商“被動轉型”商業地產，對于長期開發經營持有的商業物業，他們還沒有做好足夠的儲備，缺乏經驗和人才。“商業地產以長久經營為主，而萬科過去做的大多是住宅項目，通過短線操作快速收回投資，驟然轉型還不適應長期思維。”

轉型商業地產之前，和其他住宅開發商一樣，萬科只需要承擔工程建設和銷售，在銷售中他們一般習慣于將項目進行小型單元分割，盈石資本CEO司徒文聰認為這是典型的住宅開發模式思維，“銷售只是商業地產的一部分。”

“以前的住宅地產開發是以貿易形態為主，財務背景、投資程序等無不是中短線操作。住宅地產商的短線思維難以適配商業地產的長期思維。”在司徒文聰看來，作為商業地產開發商，比地產商要的承擔一項內容：對運營負責。凡是商業地產者，皆是先有商，而后才產生物業。另外，在人才方面，面對不熟悉的招商、運營、管理環節，剛剛步入商業地產領域者往往會捉襟見肘。同時，商業項目作為持有型物業，回報周期較長，這對于地產商的資金鏈是一種考驗。

“對大多數地產商來說，進軍商業地產首先意味著財務思想的轉變。”司徒文聰表示，當RELTS、養老基金等國外商業地產融資模式還沒有在國內大行其道之前，地產商依然以抵押貸款為主，這種中短期的貸款方式不適合周期為5-8年的商業地產。

“商業地產從建設到成熟一般需要5-8年，前五年基本是投入，它的利潤來源也在于物業本身的增值。住宅市場每年的投資回報可以到300％一400％，而商業地產一般僅為8％。商業地產的價值體現在于長期增值，它可以不斷吸引國外基金進人，以便進行更大的合作。”

“商業地產的回報率是長期而穩定的。只要你用心做一兩個項目，它必定回饋你一個長期、漂亮的回報率。”

“殺豬”還是“養魚”?

“那些住宅開發商進入商業地產大多是被動進入。”

與眾多企業高調宣稱主動轉型的說法不同，高東旭認為甫進入之初，這些企業受“重在資源運作，投資大、周期長、需長期經營”等商業地產基本特征所限，在選擇模式、培育資源、指定發展規劃、塑造商業品牌、組建專業化團隊等方面均面臨一系列的困擾。

尤其是，目前商業地產在我國尚屬新興產業，行業發展還處于初期的培育形成階段，不僅轉型的住宅地產商困難重重，就連那些早期進入的商業地產商也頗感迷茫。

初進商業地產的開發商最多聽到的一句話是：你想殺豬還是養魚?

“殺豬”最典型的當如幾年前的SOHO現代城，就是在開發建設完成后，把物業賣掉，“養魚”的老大是萬達，就是自己持有物業，做大房東。

在全國工商聯房地產商會商業不動產專業委員會秘書長朱凌波看來，“殺豬派”和“養魚派”實際代表了國內主流的商業地產模式：前者是不斷縮短產業半徑做減法，而后者是不斷加長產業半徑。“如果說萬科一直在做減法，萬達就是一個加出來的商業地產帝國。”

一直以來，萬科走的是一個純正的地產開發商的模式，采用的是很明顯的快速銷售、快速回籠資金的戰略。專門做商業地產開發的SOHO中國也是如此，它曾被稱為典型的“殺豬派”。SOHO中國的項目，主要以快速銷售為主，它追求的是現金流的快速回籠。到目前為止，SOHO中國還沒有什么大規模的持有型物業。一直以來，商業地產的兩個核心問題是資金和人才問題，而對這兩點，SOHO中國都不存在問題，因此，一直以來快速銷售回款一直是其主要戰略，北京銷售完了，同一套班子再去上海銷售，一點問題都沒有。

但專家認為，“殺豬派”的SOHO長此以往后期可能會存在招商和經營上的困難。但據記者了解，事實上SOHO中國已經意識到這一點，這兩年也在尋找好的機會逐步改變公司全部散售的商業模式，開始持有部分優質物業。

高東旭認為，隨著城市開發的概念越來越強，開發商拿到的地越來越大，每一塊土地都會有一定數量的商業配套，這使很多只會做住宅開發的地產商準備不足，沒有按“重在經營”的理念去管理，“商業地產真正的價值是物業管理，當人氣被培養起來后，租金收入遠遠低于物業收入。”

“搞得好的商業物業，就是一個提款機。”高東旭告訴記者，做得好的商業物業，三年養商期一過，商業經營者就會排隊進入，“如果賣掉就無法控制優勢客戶群。”此外，他認為今年的政策緊縮會使一部分上市的地產公司年報不好看，他們需要尋找新的利潤點，“住宅開發只能賺錢，而商業地產是可以樹立一個企業的品牌形象的，通過物業經營才可看出企業的實力。”

高東旭談到，一般來說，轉型的企業需要重新培養一套人馬，原來的班子肯定不適合商業地產開發模式，“他們一般都是先建房，后招商”，而商業地產卻與之相反，“空間建設為功能服務，這是目前商業地產發展的定制化模式”。

他特別提到，目前萬達算是國內做得最好的商業地產商之一，“經過多年的艱辛探索，他把商業地產所有該犯的錯誤都犯了。”也是如此，這幾年萬達發展越來越好，很多國內品牌都跟著萬達的商業地產項目走，比如雅戈爾，萬達每在一個地方開業，雅戈爾必然買萬達的商業物業。

“萬達的品牌做上來了，價值就在于此。”高東旭告訴記者，萬達的核心模式是“訂單式商業地產”。

在萬達集團的支柱產業構成中，高級酒店、文化產業、連鎖百貨均為圍繞核心產業一商業地產的配套產業。同時，由于經營情況良好，萬達影院和萬千百貨在未來長期發展定位上，愈加明確。比如，萬達院線正在向產業上游發展；全資興建的大連金石國際文化產業基地，包括景觀區、攝影區、后期制作工廠、服裝道具工廠、交易中心和影視會議中心。

毋庸置疑，進入產業過多難免會遇到挫折，足球、變電站、酒廠、電梯廠……萬達以前也玩折過數次。萬達集團董事長王建林曾對媒體解釋過他的產業擴張理論，“現在擴張的產業不是孤零零的，都是圍繞商業地產的核心產業伴生的。商業廣場是消費、娛樂、交流的一個綜合體，想達到這些功能，超市、百貨、影院、游樂中心都是必須有的業態。”從萬達的發展來看，不排除萬達以后也會樹立自己的品牌，自己來做。然后把整個萬達廣場變成自己開發、自己運營、自己經營的項目，把地產和商業各個階段的利潤一網打盡。

由此看來，“養魚派”模式的優勢在于：這些項目開發定位于高端，所以進入正常運營后，財務報表就會比較好看，尤其是在經濟周期波動期間，它資產的抗風險能力是比較強的。相應的，由于其項目對城市和地段選擇比較挑剔，高端項目對城市和地段的選擇會比較挑剔，所以在異地復制上相對要慢一些。”

探索“全產業鏈模式”

說話間，萬達的主業早已跳出商業地產之外，拓展到酒店、商業、文化、零售等各個領域；中糧集團也從食品到商業地產，一句“產業鏈，好產品”點出了其戰略意圖；而華潤正在努力打通產業鏈上下游各環節……對于這些地產商大張旗鼓的產業鏈工程，朱凌波將其看作是“從開發商向商業地產全程營運商轉型”。

“日本永旺、三井不動產等成功的商業地產公司所采用的正是這種模式。”朱凌波認為，比起歐美國家強調商業地產的專業分工，這種全產業鏈的模式更適合中國企業。尤其是對于轉型期的房地產企業來說，這種模式就是對終端資源的一種跑馬圈地，最終是實現交易成本降低和價值增值的經營。

與萬達從地產開發向零售業態延伸的做法不同，糧油大戶中糧則是從上游向消費終端擴張，以對上下游資源全面占有。在寧高寧“全產業鏈”的模式下，中糧無處不在，在悄然滲透中國城市人們日常生活每個角落的同時，它正試圖將相關行業的上游和下游全線掌控，以構建“全產業鏈”糧油食品企業，讓中糧的標簽徹底占據普通人的餐桌。

2009年11月5日，中糧集團宣布其全國“造城”計劃：中糧將在了個有錢拿地的大腕那么簡單。

中糧在商業地產方面的戰略是：在全國打造“全服務鏈城市綜合體”。所謂的“全服務鏈的城市綜合體”，就是將把購物、餐飲、娛樂、辦公、居住、展覽、會議等城市生活的若干功能在空間上進行組合，形成針對目標客戶的全服務鏈，在各部分間建立一種相互依存、相互補益的關系，國內大中城市布局20多個“大悅城”，除了已開業的西單大悅城及沈陽大悅城，北京朝陽大悅城已于5月底入市。今年2月，中糧置業從上海新梅手中以13.5億收購了新梅太古城項目，并在基礎上打造了上海大悅城，預計將于今年下半年正式營業。此外，天津大悅城項目也擬于2011年10月正式入市。

一直以來，中糧的國家隊身份，讓很多人忽視了大悅城在商業地產界帶來的一系列創新和顛覆，這些創新與中糧集團的資本一樣，都是中糧在商業地產領域的“爪子”。而其對商業領域帶來的改變，將不僅僅是多從而形成一個多功能、高效率、復雜而統一的綜合體。預計將來大悅城的規模將達到中糧集團總資產規模的30％。

高東旭認為，中糧進入商業地產的優勢在于它是老的國有商業企業，基礎雄厚，資金實力強。目前中糧在商業地產領域最大的動作是打造“大悅城”購物城為核心的大型商業地產項目。據記者了解，投資總規模將超過700億，總面積約800萬平方米。

朱凌波認為，這種“自給自足”的發展產業鏈模式，很適用于當前的中國市場，因此會是很多轉型商業地產企業的選擇，而且目前都在有意識地為全產業鏈發展做準備。“如世茂，現在已經開始推出自己的世茂百貨。且世茂地產至少有2個公司已經在香港上市，現在其公司重組的方式也是按照每個板塊將來和資本市場對接的方式進行重組。其后期勃發的能力很強，具備了做全產業鏈的思路和條件。”

中糧全產業鏈的食品企業和全產業鏈的商業物業，兩者是相輔相成的。比如，對于中糧所控制的食品產業鏈來說，最大利潤的環節在于終端消費，終端消費必然要通過賣場來進行，這樣來看，中糧的商業物業就可以賣出中糧自己的食品，將產業鏈最盈利的環節牢牢掌握在自己手里。

另外，對于很多食品品牌來說，高東旭認為，一旦上市，就可以同時在中糧自己的商業物業中進行品牌推銷，這樣對品牌會起到很好的推廣作用。此外，中糧若將某個產品推銷給銷售商，那么，銷售商又會考慮產品如何展示售賣，是否在賣場銷售開店，這樣，又為商場招商帶來對接。

但高東旭同時也提到，中糧目前的商業模式還不是很穩定，比如西單大悅城做的很成功，但復制到其他地方，效果就不一定那么好。

“中糧定位于30歲以下的時尚消費，走的是主題型消費館，這種模式也有待探索。”