家樂福:世界不是平的

在遭遇諸多失敗之后，家樂福對全球化有了更切膚和更復雜的認識

500年前，葡萄牙人麥哲倫率領一支西班牙船隊進行環球航行，從而證明地球是圓的。5年前，美國人托馬斯·弗里德曼卻宣稱“世界是平的”。現在，家樂福發現，這個世界非圓非平，因為它無法從原點出發再回到原點，也無法避免翻越各類溝溝坎坎的痛楚。

今年9月份，家樂福開始從東南亞市場收縮。早前的3月份它徹底退出了日本。即使在消費高漲的中國，今年家樂福也已關閉了3家門店。對于掌舵不滿兩年的“船長”羅盛中(Olofsson)來說，盡管面對諸多不利，環球航行仍需繼續，只不過，謹慎而精明的航線選擇已變得異常重要。

從“閃電戰”到選擇性全球化

上任后不久，羅盛中就提出要對家樂福的核心市場法國、西班牙、比利時和意大利進行重新安排，重點加強在這些市場的發展，而對于家樂福不具備優勢的其他市場要堅決撤出。家樂福的局部性撤退以及羅盛中的公開表態給人們發出一個似是而非的信號——這家全球第二大零售巨頭將逆全球化大潮而行。其實，家樂福是率先進行全球“探險”的零售企業之一，對它而言全球化是不可逆的。

家樂福成立于1959年，由傅立葉和德福雷家族創建，3年后山姆·沃爾頓也創立了沃爾瑪。所不同的是，母國市場相對有限的家樂福在全球化方面走得更早，步子也更大，經歷也更為復雜。回顧一下家樂福的成長史，我們不難看出，其全球化歷程并不全然是征服的快感，也有久攻不克的苦惱及兵走麥城的痛苦。

創始人的冒險精神加上天時地利以及合適的業態形式，使家樂福成立后即迅速發展壯大，這給法國許多中小零售企業造成極大的生存壓力，為此法國政府不得不對它進行限制。在這種情況下，家樂福被迫到海外市場淘金。

1969年，家樂福在比利時開設了一家大賣場，邁出了全球化的第一步。不過，整個七八十年代基本上仍是摸索與嘗試階段。這一時期，其擴張腳步只踏進了西班牙、巴西、阿根廷和中國臺灣。1990年代后，家樂福在歐美亞非四大洲全面開花，新進入了近30個國家。到2008年，其全球化更是堪稱大躍進。這一年，該公司共新開門店1191家!相比之下，沃爾瑪簡直如小腳女人，僅踏入了10多個國家，不及前者的一半。目前，家樂福的海外市場營收已經與法國市場平分秋色，占到了49.3%，沃爾瑪在美國本土市場的收入仍高達80%。

探險從來就不是無代價的。在企圖征服宿務島時，麥哲倫遭到了土著居民的反抗，最終被毒箭射中身亡。200年后，同樣在太平洋，英國探險家詹姆斯·庫克被夏威夷土著殺死，他們都成了全球化的“先烈”。在太平洋兩岸，家樂福也很受傷。

1990年，家樂福進軍美國市場，在費城開了一家面積近3萬平方米的大賣場，兩年后又在新澤西開了一家。然而，到1993年這兩家店就被迫關閉。2000年進入日本后，家樂福也屢屢遭挫。無奈之下，2005年該公司將門店賣給了日本大型連鎖超市集團永旺。今年3月，永旺集團在日本國內6家門店所使用的“家樂福”名稱被更換。至此，家樂福在日本銷聲匿跡。該公司在俄羅斯市場的經歷就簡直如同鬧劇了，匆匆進去僅幾個月時間，連鞋都還沒濕，家樂福就草草收兵，只贏得倉皇北顧。

當然，從總體上看，家樂福全球化的成功是毋庸置疑的。如果沒有國際擴張，僅蝸居狹小的法國市場，家樂福今天的霸業無法想象。實際上，其全球化努力亦不乏可圈可點之處，在中國市場，家樂福不僅是最先實現贏利的，而且在2005年前一直是唯一贏利的外資零售企業。

埃森哲公司在一份研究報告中強調，由于全球化過程中遇到的巨大競爭壓力，快速進入市場顯得非常重要。家樂福正是推行“閃電戰”策略，憑借迅捷的開店速度以及門店總量優勢，維持較低的運營成本和價格的競爭力，從而實現贏利、排擠對手。

然而，量增并不能直接轉化為利增。在全球零售行業，家樂福的規模排第一，營收第二，利潤卻只能排在第三位。英國的特易購公司營業收入不如家樂福，其國際業務僅相當于后者的一半左右，利潤率卻相當于家樂福的兩倍。因此，特易購前CEO特瑞·里希對家樂福快速的全球擴張嗤之以鼻。他表示，家樂福在國際擴張時沒有路線圖，根本就是雜亂無章。埃森哲也指出，在全球化過程中，良好的規劃及執行能力同樣非常重要。全球市場并非一個共性市場，而是由各個特異性很強的市場構成的個性化市場。這就注定，越是在母國市場長袖善舞的企業，越有可能難以適應海外市場。特別是那些“坐談而動遠略之雄心”的企業，失敗更是在所難免。

家樂福的問題比較復雜。但有一點卻是可以肯定的，即快速擴張導致其對個性化市場的了解不夠透徹。該公司之所以兵敗美國，主要是因為對手沃爾瑪過于強大。1986年，家樂福的凈銷售額仍高于沃爾瑪，1987年被沃爾瑪一舉超過，且差距越拉越大。不僅如此，家樂福在法國行之有效的模式在美國也遇到了水土不服的問題。

家樂福在日本市場的遭遇更為典型。剛進入日本時，該公司曾希望通過塑造更高檔的形象以及提供更國際化的商品來贏得市場。然而，它對日本市場的獨特性缺乏充分認識。比如，日本家庭居住面積通常較小，因此日本人不太喜歡一次購買大量商品存在家里。日本人特別喜歡買食品，尤其是蔬菜和魚類，但他們往往只購買當天所需的。因此，日本消費者并不喜歡家樂福那種多買打折的方式。

固執地堅持其原來的成功模式是它在某些海外市場遭遇滑鐵盧的重要原因。這在東南亞市場表現得尤為明顯。在泰國，捷足先登的家樂福堅守在首都曼谷，堅守著其大賣場模式——有咨詢師把這形容為“愿者上鉤”模式。后來居上的特易購則展現出極大的策略柔性。當發現泰國消費者要坐好幾公里的車去大型商場購物時，特易購就在鄉鎮開設了小型門店，從而使其顧客群不斷擴大。選擇合適的本土合作伙伴也是特易購在東南亞獲得成功的重要原因。在進入泰國市場時，特易購通過與泰國本土企業合伙共同開拓市場降低了風險，家樂福這只高盧雄雞則堅持單打獨斗。

水土不服是企業在全球化過程中遇到的普遍性問題。家樂福如此，沃爾瑪如此，許多中國企業也如此。只不過，一場突如其來的危機使家樂福雪上加霜。2009年，該公司營業利潤銳減16%。在這種情況下，精通三國語言的羅盛中從雀巢空降家樂福，開始對它進行改造。

58歲的羅盛中留著一頭白色的短發，身材不胖不瘦，看起來非常紳士。他正在嘗試走一條選擇性全球化的道路。顯然，放棄全球化、龜縮法國市場并非明智選擇，而繼續大規模的快速擴張亦非理性。他必須做出選擇，而這就意味著有所放棄。在羅盛中之前，家樂福已退出了瑞士和墨西哥等市場。羅盛中上任后家樂福又從意大利、葡萄牙、比利時等地收縮。他的選擇依據頗有寧為雞首不為牛后的味道:“如果不能成為領頭羊，遲早會出現競爭問題。”

目前家樂福在全球的門店總數約為15500家，分布在34個國家或地區，員工數量約47.5萬人。若按2009年的銷售額，法國仍是其最大市場占43%，其次是歐洲占36%，亞洲僅占7.5%。根據轉型計劃，它將繼續努力擴大在法國的市場份額，同時加大在中國、巴西和印度等地的投資。羅盛中曾在今年5月表示，2010年準備在中國新開22家大賣場和140家折扣店。今年年底，它在保加利亞的第5家店將開業。在久攻不下的印度，家樂福也將迎來第一抹晨曦。

尋找全球化與本土化的平衡點

選擇性全球化不只是對地緣市場的選擇，更是對商業模式的選擇，因為即使選擇對了市場，如果商業模式無法適應，失敗同樣難免。

在商業模式創新方面，家樂福其實堪稱典范。1960年，開出第一家超市的家樂福就因價格低、位置好以及新穎的自助購物方式吸引了眾多消費者。這激發了其創始人更大的冒險精神，1963年，傅立葉和德福雷家族又開設了一個新家樂福市場，那里不僅有食品，還有各種生活必需品、加油服務以及每層面積達2500平方米的購物中心、400個停車位。這成為今天大賣場的原型。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在其自傳中也表示，沃爾瑪購物廣場正是受到家樂福成功的啟發。

家樂福打破了零售業的許多傳統。比如，以往零售商一般將地點選在市區以吸引顧客，而家樂福卻將大賣場設在“交通要道”;在其大賣場，顧客只需去采購一次基本上就能滿足一周所需，因此許多歐洲人非常青睞這種模式。

然而，經過多年發展，家樂福原來的模式頹勢漸顯。該公司在全球大賣場的市場份額已連續5年下滑。在談到個中原因時，羅盛中說:“自47年前家樂福發明大賣場之后，這一業態就沒有重大變化，而消費者卻變了。”在其核心市場歐洲，近年來隨著出生率下降，每周定期去大賣場大量采購的家庭已明顯減少。由于經濟不振，消費者更易受價格影響，家樂福的競爭對手正是以更低的價格從它那里搶奪市場份額。在中國市場，原來風光無限的家樂福也開始面臨店面數量和營業額雙輸的局面。2009年其門店數量首次被沃爾瑪超越，單店營利能力也首度被后起之秀大潤發超過。

羅盛中坦言，家樂福已成為一個“夾層蛋糕”，失去了在市場中反應的速度和靈活性。面對這種局面，2009年家樂福啟動了為期三年的轉型，進行戰略性調整，改革其運營模式。

在轉型計劃中，業態形式的調整是重要一環。今年8月25日，家樂福在法國試開了兩個“家樂福星球”(Carrefour Planet)超市。按照家樂福的說法，這是一種嶄新的大賣場概念。這種超市內部通道空間更大，并擴大了冷凍食品、有機食品和美容化妝品的貨區，位于里昂郊區的門店還提供免費托嬰服務。該公司打算今年新開5家“星球店”，到2013年初在法國、意大利、比利時和希臘將500家門店轉化或重裝為“家樂福星球”。羅盛中希望未來5年通過推行這種新型超市、開拓發展中市場以及提高效率節省開支等措施，大幅提升家樂福的營收和利潤率。

為提高家樂福在價格方面的競爭力，羅盛中上任后，加大了對折扣店的投入以及自營品牌的銷售。銷售自營品牌并非新主意，早在1976年該公司就開始銷售其自行生產的產品了。在價格方面，自營品牌的競爭力自不必言，與其他品牌的同類產品相比，家樂福某些自營品牌產品的價格最多低50%。但是，此舉也蘊藏著風險。首先，自營品牌可能難以獲得消費者認可，因為多數消費者會認為自營品牌是低端品牌;另一方面，家樂福也會因此而承擔更多的產品質量責任。

在法國之外的其他市場，家樂福也極力增強其適應能力。羅盛中指出，家樂福要消除那些“不是全球解決方案的全球方法”。其言下之意是，家樂福某些在全球應用的方法并不能真正解決本土的問題，它需要找到全球化與本土化之間的平衡點。這意味著適應乃至必要的妥協。在馬來西亞，家樂福獲得了肉類等三類食品的清真認證，從而成為該國首家獲得此類證書的大型綜合超市。在等了7年之久的印度，經過妥協，家樂福有望在年底開設首家“現購自運”商店。在波蘭市場，家樂福也開始調整原來堅守城市的斗爭路線，向郊區和小城鎮進軍，開設一些更小的零售店，其目標是一年開100家小型超市。

然而，在核心的營利模式上，家樂福仍有待改進之處。家樂福的贏利并不是只賺取商品銷售差額，其法寶是向上游供貨商收取高額進場費，擠占供應商的利潤。一些商超行業的專業人士表示，家樂福的利潤由差價及進店費、堆頭費、促銷費甚至節日費等各種費用組成，其30%—40%的收入來自高額進場費，賒款周期也是零售同行中最長的，達50—60天。這種狀況不僅在中國市場存在，在韓國市場也存在，但在中國表現得更為明顯，詬病也最多。相比之下，其對手沃爾瑪盡管有“盤剝供應商”的罵名，但它更注重通過價值鏈環節降低物流成本和采購成本，通過商品進銷差價獲取利潤。

在選擇了合適的“航線”和“航班”之后，家樂福還必須選擇一種非全球化的營利模式，這同樣也是決定其選擇性全球化策略能否成功的關鍵因素之一。