豐田:一家全球公司的形與神

豐田遭遇的某些麻煩是全球公司的共性問題。越來越多的企業已具備全球公司的“形”——擁有全球性的影響力、全球性的市場、全球性的員工以及全球性的利益相關者。然而，在管理上它們距全球公司之“神”仍有一定距離。作為一種嶄新的企業形態，全球公司在管理方面的挑戰才剛剛開始

一場規模空前的召回幾乎讓豐田汽車顏面喪盡。這個全球榜樣不得不在登上第一寶座后不久就放慢腳步。今年9月份，豐田首次在全球范圍內減產，其中歐洲減產最大，幅度達到29.7%。與此同時，該公司也正采取多種舉措，包括技術層面和管理層面的手段，以挽救其搖搖欲墜的品牌形象。 “愛之彌深，恨之彌切”。召回事件發生后，人們對豐田的質疑之聲頓時四起。以質量優勢確立其全球地位的豐田卻在質量方面栽了個大跟頭，這的確令人難以接受。然而，如果將豐田置于全球公司的維度進行考察，我們就會發現，豐田所遇到的問題帶有某些共性。像豐田一樣，越來越多的企業已具備全球公司的“形”——擁有全球性的影響力、全球性的市場、全球性的員工以及全球性的利益相關者。然而，在管理上它們距全球公司之“神”仍有一定距離。作為一種嶄新的企業形態，全球公司在管理方面的挑戰才剛剛開始。 雄心對撞組織容量 通過其管理創新——精益生產方式，經過多年不懈努力，豐田不僅擺脫了被人嘲諷的低質形象，也避免了在日本“孤館春寒”的命運。到2007年，美國已成為其最大市場，貢獻了該公司一半以上的營業收入。但是，豐田成為全球公司的歷程也是一個與不斷弱化的控制能力艱難作戰的歷程。但是當發展速度與組織容量之間的矛盾最終不可調和，它終于難以把持了。 豐田從1980年代就開始在美國設廠，直到1996年之前，許多人仍將它視為一家以日本為中心的公司——一個從孤島漂流出洋，企圖為其黯淡命運抹上一絲暖色的武士。 1995年，非豐田家族的職業經理人奧田碩出任會長。次年，豐田發布“2005展望”新戰略，希望通過在阿根廷、泰國、美國等海外市場大舉設廠實現快速增長。在獲得初步成功后，豐田雄心大增。2002年該計劃演變為“2010展望”，目標是到2010年初在全球奪取15%的市場份額。當時豐田的份額僅為10%。這意味著，其市場份額要在8年內提高50%。 原本善于長跑的豐田由此不斷加速沖刺。1995—2009年，豐田的海外生產廠數量幾乎增加了一倍，達到了52個，其產銷量及新產品門類也不斷增加。豐田的全球化努力結出了碩果。2008年，豐田銷量超過通用汽車，如愿以償拿到了全球最大汽車公司的“榮譽證書”。2009年9月，上任僅3個月的豐田章男在一個投資者會議上表示，豐田的全球銷量目標是每年增加70萬輛。這幾乎相當于此前增幅的3倍多。這是一種前所未有的速度。 豐田章男后來承認，公司發展太快了，而其人力資源又跟不上。他補充說:“我不想做世界上最大的公司，而是想做最好的。”做最大還是最好，這或許正是許多全球公司的困惑。在做最大這一宏偉目標激勵下，許多公司不顧一切地追求市場份額，即使以犧牲利潤率為代價也在所不辭。美國三大汽車公司如此，不少中國企業亦難脫臼窠。 但是，企業像其他許多組織一樣，其發展會受到組織容量的限制。任何組織系統的生長都有極限，這種極限并不完全是由于外部資源和增長所需物質條件的限制造成的，往往遠在外部資源和物質條件構成限制之前，組織就停止生長了。達到極限的過程有幾類:第一類是生長程序中規定了生長的極限;第二類是隨著生長超過一定限度，結構穩定性開始減弱，這時生長速度放慢;第三類是破壞性的，生長速度不可控制，破壞了結構的穩定性，導致整個組織瓦解;第四類是波動型的，由于生長速度過快破壞結構穩定性，導致局部瓦解，待部分組織死亡后，原有結構的穩定性又得到恢復。 豐田是典型的第四類。一些分析師指出，在加快速度之后，豐田不得不犧牲了質量。其實，更確切地說是由于發展過快，豐田組織的結構穩定性遭到了破壞。早在2005年，時任社長的張富士夫就意識到，最大的挑戰是在保持增長的同時不影響到豐田的“公司基因”。他的隱憂不幸成為現實。隨著豐田不斷提速，這部多年來一直跑得很穩當的車開始失控了。 為了解決工程設計能力不足的問題，豐田把更多的工程開發工作外包出去，外部工程師承擔了其30%的工程開發業務。熟練工人不足的現象也不斷暴露，豐田不得不把部分退休工人重新召回。2009年之前，該公司也曾一度有意識的放慢發展步伐。不幸的是，豐田車身上已被裝上了有問題的加速踏板，它已欲罷不能了。 除了豐田，遇到組織容量限制的企業還有許多。今天的諾基亞、戴爾和摩托羅拉都是鮮活例子。某種結構的組織生長達到容量極限時，要進一步增長，必須改變整個組織結構。對于企業實際上就是重組。歷史上，愛立信、IBM都成功改變過。現在，摩托羅拉則通過拆分實現了結構改變。 全球化緩解了本土市場對企業發展的市場限制，但全球公司的利益相關者之間的沖突也會在一定程度上對組織容量造成限制。通用汽車如此，豐田也如此。 在豐田成為全球公司的過程中，始終伴隨著豐田家族與職業經理人之間的齟齬。豐田章男出任社長后，豐田家族派與非家族派之間的矛盾一度激化。雙方相互指責。豐田章男企圖將其前任渡邊捷昭清出公司，但遭到拒絕。1995年至1999年任社長的奧田碩在任內就一直試圖消除豐田家族的影響。召回事件后，他又在私底下表示，豐田章男應該離開豐田。豐田章男及其支持者則公開表示，職業經理人為了更快的規模擴展和更高的利潤率而犧牲了質量，從而削弱了公司的生命力。這只是全球公司利益相關者沖突的一個縮影，更不用說豐田汽車與零部件供應商和外包承包商的能力匹配問題、豐田汽車傳統DNA與外國生產基地員工之間的文化融合問題。 如何平衡利益相關者之間的沖突是成功的全球公司所不得不考慮的。目前，這仍無任何成功模式可尋。“閥門”為何被關閉? 召回事件突顯了傳統管理模式在全球公司的困境。盡管在諸多方面豐田都已全球化，但從整體上看，它在全球的管理仍沿襲著傳統的“煙囪”模式。在北美地區，豐田不是作為一個單一組織形式運營，而是形同各個部門的集合，工程設計、制造、采購和銷售等部門均單獨向總部報告，而所有重要決策均由總部做出。它沒有一個綜合性地區總部統管銷售、產品設計以及制造等職能部門。在這種垂直結構下，各部門之間缺乏應有的協調。在豐田全球化的早期，這種模式的缺陷還不十分明顯，成為全球公司之后，其控制方式的有效性就大大降低了。 管理大師德魯克指出，控制的同義詞就是度量(measurement)和信息。也就是說，沒有充分的信息就無法實現有效控制。作為全球公司的豐田遇到的正是這樣一個問題。豐田汽車銷售公司美國負責人吉姆#8226;蘭茲曾在美國國會作證時表示，他沒有權力下令召回問題車輛，他也沒有足夠的相關信息。一些分析師指出，如果豐田對其北美部門進行整合，集工程設計、制造、采購和銷售職能于一體，那么這些職能部門中只要有任何一個發現質量問題，都可以迅速報告，并與其他部門一起找到解決辦法。 在全球公司形態下，企業的信息通道節點明顯增加，控制難度前所未有。這就如同有許多進水口但只有一個出水口的水管網絡。在這個水管網中，有許多閥門控制著水流。關閉某些閥門可能影響不大，但某些閥門一旦被關閉，整個管網的水流就會受到很大影響甚至完全停水。我們可以稱之為企業控制的“水管理論”。 豐田精益生產的成功，就實質而言，它解決了質量問題的信息發現和解決問題。由于一線工人有權在發現質量問題時及時現場處理，甚至“拉繩停止整條生產線”，縮短了信息傳遞距離，從而最大限度地減少了質量問題。早在2005年，張富士夫就表示，希望建立一個能像豐田裝配線那樣即時反應的管理架構。他說:“如果出了問題，我希望能在一個小時內得知。”然而，張富士夫顯然沒有成功。在出現了諸多征候之后，豐田經理們還是漠然以對。很顯然，當它成為全球公司之后，其管理“水管網”中閥門關閉或半關閉現象就暴露出來了。 德魯克強調，控制的原則是經濟，即實現控制所需的努力越少，那么控制設計得就越好。要實現這種控制，就需要有完善的信息傳導機制以及響應處理機制。從道理上講，在網絡化時代，全球公司完全可以考慮通過“信息直通車”等方式來解決該問題。 豐田正在采取一些改進措施。豐田章男表示，要推動高級經理們實際駕駛一下那些浮現問題的汽車，目的是通過現場檢查問題，使經理們能從顧客的角度而不是僅憑報告或在會議室獲取的數據來做出決定。 在全球公司的形態下，不論員工、客戶還是供應商，其復雜性都要高于單純的本土企業，企業管理者如何保證相關信息準確無誤地傳遞到管理中樞，這直接關系到能否實現對企業的有效控制。由于員工、客戶和供應商本身就構成了三個重要的信息通道，要保證公司運營良好，就必須確保這些通道的信息上傳下達暢通。這其中，員工信息通道是最基本的，因為不論是客戶還是供應商的信息，大多都要通過這一通道傳送到公司大腦。 總體上看，與美國汽車公司相比，豐田與供應商之間的協作關系還是比較密切的，因此理論上供應商的信息也應該能夠順暢傳遞給豐田。但實際情況是，大規模召回事件卻是源自供應商部件的設計缺陷。那么，為什么豐田沒有及時發現呢?問題可能還是出在員工信息通道上，是豐田的管理流程和架構中的某些“閥門”被關閉了。 反對者把責任推給豐田章男。他們表示，豐田章男拉攏了一幫自己的人，使得經理們很難通過正規渠道進行溝通。一名非豐田家族經理表示，公司目前的管理架構運作起來就好像是“影子管理團隊”。從豐田章男上任到問題曝光，期間不到一年時間，因此根源可能還不在于豐田章男的管理風格，而是出在豐田的管理模式上。它必須通過管理模式創新以適應其作為全球公司的現實。 現行的公司管理流程和架構已有100余年歷史了。對于全球公司來說，管理模式創新迫在眉睫。他們面臨的一大挑戰是，不論是產品本身還是供應鏈或客戶關系，在全球背景下都變得愈發復雜和難以駕馭。以豐田為例，隨著汽車電子以及軟件應用比例的提高，與工業化時代相比，汽車的復雜程度大大提高，而這也就意味著企業的系統性風險會隨之上升。全球化的供應也在無形中增加了企業經營環境的復雜性和不確定性。一些企業正在積極探索，構建更加密切的供應商關系和客戶關系，供應商和客戶參與企業活動的情況日益增多。比如，快消品巨頭寶潔公司通過“聯發”式創新邀請供應商和客戶參與產品開發，還有一些公司邀請客戶制做廣告等等。 全球公司控制中遇到的另一個不可忽視的問題是全球監督問題。在一個媒體極為發達的時代，企業如同玻璃屋中的舞者，無處可藏。三鹿奶粉事件和最近爆發的蒙牛“策劃門”就充分證明了這一點。對于全球公司而言，這個問題更為致命，某個區域市場出現的麻煩就可能會演變為全球事件，傳統的處理手法只會欲蓋彌彰，豐田是教訓之一。全球文化的兩難 在德魯克看來，企業控制就是關于“確定目標和確定價值觀”。在全球公司中，由于企業員工文化背景迥異，確定價值觀的難度大大增加，文化沖突在全球公司中將更為普遍。當然，它未必會以亨廷頓所描述的激烈方式表現出來，但不論顯性沖突還是隱性沖突，都會對全球公司造成消極影響。 豐田的成功依賴于其精益生產模式，而精益生產模式又根植于豐田文化。自從加速全球擴張后，豐田在全球共有大約40萬名員工。這給豐田帶來規模優勢的同時，文化多樣性也使它面臨精益生產模式和豐田文化難以在全球復制的問題。當豐田還只是一家日本跨國企業時，由于多數員工是日本人，它還可以利用作為隱性規則的價值觀來引導公司員工的行為。隨著海外擴張的加速，它不得不更多依靠外籍員工，這些員工不可能都像本土員工那樣嚴格遵守豐田的傳統，甚至豐田公司也不能像對待自己的本土員工一樣給予他們終生雇傭制這樣完備的福利保障，豐田生產模式在那里變形走樣幾乎是不可避免的必然。 在豐田成為全球公司后，其身份屬性因利益關系而悄然改變。1980年代，豐田開始在美國進行直接投資時，毫無疑問，它被視為百分之百的日本企業。30年后，許多美國人在下意識中也認同豐田是他們的公司。在豐田有投資的美國各州，不論是政客還是員工或經銷商，豐田召回事件發生后都極盡所能保護豐田。這也是全球公司的一大特點。盡管如此，這并不意味著豐田的企業文化已被其全球員工所接納。 為在全球范圍內確定和推動其價值觀，豐田成立了豐田學院，并設立一個旨在加強全球豐田公司有機整合的內部人力資源開發組織，對豐田本土和海外公司的全球領導候選人以及中層經理人進行培訓，加深他們對豐田之道的認識和理解。但是，也有產業觀察家指出，豐田的文化并沒有真正實現全球化。這不僅是豐田的問題，也是諸多全球公司普遍遇到的二難。一方面，如果其母國企業文化中的積極因素未能在全球得到有效傳播和接納，它就很難在全球范圍內延續在母國的成功;另一方面，如果公司在全球范圍內強行推行母國企業文化，則又很可能激發內部沖突。因此，全球公司必須積極探索文化融合，構建跨國界的新型企業文化。 當然，從更寬的視角來看，全球公司還必須刷新其對管理的認識。一些管理學者指出，我們正處在一個企業員工自由度越來越大的時代，從長遠來看，這將會對企業管理產生極為深遠的影響。IBM公司CEO帕米薩諾也表示，在全球公司中“層級森嚴、命令加控制式的模式再也行不通了”。 由于企業組織變得愈發復雜，所處環境又充滿不確定性，員工文化和思想愈發多元化，加之知識不斷擴散，全球公司正在發現其所向披靡的經驗已經失效，傳統的管理理念和管理模式將不再適用。在這種情況下，企業必須積極探索全新的管理模式。豐田在召回事件后采取的補救措施如果不納入到這一軌道，極可能會只解表熱而無法除根。