再造豐田

自從1989年《改變世界的機器》一書出版以來，豐田的成功之道被不斷總結，成為無數公司效仿的標桿。但隨著豐田汽車被大量召回，“豐田之道”也開始受到質疑。我們所總結的豐田之道，不僅局限于狹義的TPS(豐田生產方式)、產業鏈共存等理念，還包括豐田的內生式發展方式，以及它在全球化過程中所探索過的平臺化、零部件共通等。在豐田的再造過程中，它需要守住自己的堡壘。但是，這輛完全“日本原裝”的“豐田汽車”在全世界的道路上馳騁時，又必須面臨譬如狂飆突進式的市場發展、日新月異的汽車技術革命、文化沖擊、高度信息化等挑戰。如果將豐田置于全球公司的維度進行考察，我們就會發現，豐田所遇到的問題帶有某些共性。像豐田一樣，越來越多的企業已具備全球公司的“形”——擁有全球性的影響力、全球性的市場、全球性的員工以及全球性的利益相關者。然而，在管理上它們距全球公司之“神”仍有一定距離。作為一種嶄新的企業形態，全球公司在管理方面的挑戰才剛剛開始

11月5日，繼2009財年實現贏利后，豐田汽車再度發布半年報。今年上半財年(2010年4—9月)，豐田獲得2891億日元(約34.80億美元)的凈利潤，3231億日元(38.89億美元)的營業利潤也超過上一財年全年的1475億日元(約17.75億美元)。 看起來，這個2008財年曝出71年來首次虧損、今年初又深陷“召回門”風波的汽車巨頭正逐步走出陰霾。但在中國市場，情形一點都不容樂觀。根據豐田中國11月3日公布的數據，今年10月，包括一汽豐田、廣汽豐田和進口豐田汽車在內的總銷量為6.2萬輛。盡管豐田中國沒有提供單月的銷量同比數據，但該公司之前公布的去年10月份銷量為6.55萬輛，與今年9月份的7.8萬輛相比更是環比大幅下滑。而這兩個月正是中國汽車市場傳統意義上的“金九銀十”。 在中國這個汽車廠商的樂土，拋開一騎絕塵的大眾汽車不談，豐田的市場表現多少有些“異類”。連續的召回事件、缺乏小型車車型以及營銷決策相對遲緩等等，都導致了豐田在中國的困境。但其中深層次的原因恐怕在于，繁華散去，豐田要彌補原來被掩蓋了的“內在缺陷”絕非一日之功。 毫無疑問，豐田正在做出改變。就像《商務周刊》此前多次在文章中強調的那樣:與歐美汽車廠商強調交易而非產品開發的嫁接式發展模式不同，豐田的全球事業在企業文化、管理、產品發展上都強調高度的統一性和連貫性，并期望以此獲得發展的韌性和張力。但這輛完全“日本原裝”的“豐田汽車”在全世界的道路上馳騁時，又必須面臨譬如狂飆突進式的市場發展、日新月異的汽車技術革命、文化沖擊、高度信息化等挑戰。危機過后，“豐田之道”能再放光芒，打造出一個新豐田嗎?誰該為危機負責? 如果說2008財年的豐田巨虧可以歸結為金融危機和日元升值的外部雙重壓力的話，召回事件則暴露出隱藏在全球凱歌高進中的內部缺陷。表面上看，豐田受到了“來自魔鬼的誘惑”，也就是擴張的沖動，但追溯這段歷史，我們發現，豐田領導人在企業全球化以及成本上的追求自有其行為邏輯。那么，到底誰應該為豐田危機負責呢? 某種程度上，豐田對于“世界第一”的追求印證了那句“不想當將軍的士兵不是好士兵”的格言。作為第二任社長，豐田汽車創始人豐田喜一郎為公司所設定的目標就是“要充分利用我們的日本式智慧和技能，努力打造世界一流的汽車”。豐田第五任社長豐田英二推出的全球車型卡羅拉讓喜一郎的夢想成為現實后，豐田把目光投向了“世界前十位”和“全球市場10%的份額”。作為28年來第一個豐田家族以外的公司掌門人，第八任社長奧田碩帶動豐田實現了從“保守的”公司風格到“激進式管理”的轉變，是豐田全球戰略背后的驅動者。他們都是豐田汽車的歷史功臣。 由日經新聞社資深記者佐藤正明撰寫的《豐田領導者》中描述了奧田碩上任之后發生的一個小故事:1998年，穆迪把日本以日元為主的本國債券從最高級Aaa降為Aa1，為了與之一致，豐田的長期債券也同樣從Aaa降為Aa1。但5年之后的2003年8月，穆迪重新把豐田和其分支機構的信用評級改為Aaa，其中原因之一就是因為豐田運營的地理區域非常分散，其收入和現金流受日本經濟衰退的影響非常微弱。佐藤正明在書中評價說:“很顯然，穆迪當初做出了一個錯誤的評價。它不明白一個跨國企業是完全可以不受其本國經濟的影響。” 就在穆迪為豐田恢復評級的前一年春天，奧田碩與繼任者張富士夫一起設定了“2010年全球愿景”，希望把豐田在世界汽車市場的份額從10%提升到15%。張富士夫被認為是豐田生產系統全球化的“倡導者”。他帶領豐田在美國成功實現本地化生產，而美國市場的成功在達成豐田英二設定的目標中扮演了至關重要的角色。在制定“2010年全球愿景”時，豐田已開始實施IMV(Innovative International Multi-purpose Vehicle，創新型多功能全球戰略車)計劃，該計劃除了促進豐田的全球化外，還希望進一步消除生產線上的浪費。在張富士夫擔任社長期間，時任豐田高級執行董事的渡邊捷昭策劃并制訂了“21世紀成本競爭力建設(CCC21)”計劃。2003財年，豐田如期完成了三年將生產成本降低30%的目標。這迅速提高了渡邊捷昭在豐田的聲望，其在2005年2月成為豐田的第十任社長和第三任外姓社長。也正是在2003年，豐田超過克萊斯勒和福特，成為僅次于通用汽車的全球第二大汽車公司。 成本控制對于豐田在21世紀成長為全球贏利最強的汽車生產商起到至關重要的作用。同時代還有另一位出色的成本控制者，既日產總裁兼CEO卡洛斯#8226;戈恩。自1999年隨雷諾轉入日產后，戈恩通過縮減成本，成功地讓日產起死回生，成為繼克萊斯勒總裁艾柯卡之后的新一代汽車業界傳奇人物。 但召回事件發生后，豐田和外界的反思均認為，過于重視利潤和成本控制，是造成豐田危機的根本原因。一些批評者把矛頭直指以“擰干毛巾里的最后一滴水”名言著稱的渡邊捷昭，但也有人指出，豐田從來不是一家依靠強勢人物來運轉的公司。在2008年豐田實現“大政奉還”之后，日本《朝日新聞》評論道:“豐田管理層做決策時就像一個團隊組織，渡邊捷昭的退位并不足以顛覆豐田目前的整體狀況。” 一些采訪對象對《商務周刊》指出，豐田危機反映出兩種不同經營思路的差異，但這種差異有其時代背景。日本制造業崛起于二戰后，當時的那一代人飽經戰后創業的艱辛，具有強烈的使命感，以謙虛謹慎、孜孜以求的理念打造了輝煌的日本品牌;隨著1960年代日本經濟的快速成長，新一代具有良好的教育背景和國際化視野，由此產生出兩種截然不同的經營方式，老一代注重基礎研發和現場管理，新一代更注重美式運營管理和財務數字，目前日本企業的信譽危機正是因這種差異而生。 應該說，豐田危機的爆發可以看作必然中的偶然。豐田多年猛進掩蓋下的積弊和正處權力交接時期等內因，與金融危機和貿易保護主義抬頭等外因碰撞到一起，最終讓這家公司再度印證“第一的魔咒”。多年的高速發展使得豐田產生了高度自信，這種自信不僅降低了豐田自我改善的勇氣和愿望，也使得其在處理危機時表現得十分傲慢，這進一步加深了危機。 與其說過度擴張害了豐田，不如說過度自信才是引發危機的核心原因。在召回風波中，豐田的危機公關飽受詬病。無論豐田剛開始四處推卸責任，還是豐田章男一度拒絕出席美國聽證會，都讓事態走向惡化。盡管后來豐田極力彌補，但誠意已大打折扣。 北京大學精細化管理研究中心主任汪中求認為，這種怠慢與傲慢，使得豐田如今走到了十字路口。他表示:“這一切都說明，2008年取代美國通用汽車成為世界最大汽車制造商后，豐田公司內部開始滋生一種傲慢情緒，制度日趨官僚化。特別是通用汽車去年申請破產重組后，豐田公司的一些高管更覺得穩坐霸主地位，甚至目空一切，把細致服務的傳統精神拋到了腦后。”豐田的改善 傲慢的背后，是豐田患上了大企業綜合癥。與其他企業一樣，豐田的全球化帶來的是規模的擴大，管理跨度變大，內部組織也逐漸龐雜。在一向強調“細節是魔鬼”的汪中求看來，大企業綜合癥損害了豐田體系的“傳感器”，并且在豐田召回事件具體表現為信息傳遞的滯后。 一方面，由于技術部門分工太細，豐田的相關人員接到顧客投訴后，不知該由誰負責，因而無法及時解決顧客提出的問題;另一方面，信息的逐級上報需要不少時間，甚至還存在關鍵信息漏報現象，也使得豐田坐失處理危機的良機。以誘發今年召回危機的油門踏板隱患為例，豐田過去的10年里不斷收到投訴，但豐田章男公開稱:“這個問題我是在2009年底才被第一次告知。”即使在日本本土，去年7月份千葉縣發生普銳斯追尾事件后，今年1月份豐田對ABS防抱死制動系統進行修理，但負責質量管理的豐田執行副總裁佐佐木真一直到2月3日接受國土交通廳召見時才得知此事，使得當時日本媒體一片嘩然。 豐田汽車(中國)投資有限公司新聞發言人劉鵬對《商務周刊》介紹說，召回事件發生后，豐田主要是在內部進行深刻反省，通過查找自身的原因力求改善和發展，比如在各個流程上找出提高產品質量方面有待改善的項目，相應制定改善方案并加以貫徹和實施。 他進一步解釋道:“諸項措施中既包括在生產環節上進一步完善品質管理和比以往更高標準的質量檢測，也包括設立全球質量特別委員會的品質保證運行機制，還包括加強搜集市場的反饋信息，認真傾聽顧客聲音等等諸多方面，聽取消費者的反饋和進行快速的應對只是諸多改善措施當中的一部分。” 召回危機發生后，豐田成立了由社長直接管轄的“全球質量特別委員會”，該特別委員會是由各地區新任命的CQO(ChiefQualityOfficer，首席客戶質量管理官)參與組成。 根據豐田(中國)提供的資料，豐田的中國質量特別委員會共分成8個工作組，已經召開了3次會議。由豐田(中國)加藤總經理(常務董事)、一汽豐田田聰明常務副總經理，廣汽豐田馮興亞執行副總經理、豐田(中國)曾林堂副總經理、天津一汽豐田韓新亮常務副總經理組成了中國CQO團隊。他們的主要職責是:將當地顧客的意見迅速如實的反映給豐田總部;參加由豐田總部召開的，并由豐田章男社長直接管轄的全球質量特別委員會，將中國地區的問題、意見等反饋給豐田總部;代表地區出席每一個案件的召回與市場處置研討會，將當地顧客的反饋如實反映給豐田總部。 今年5月19日，新一代普拉多的下線被看作豐田修復自身品牌形象的一個開始。這是豐田國產車型中第一款全系搭載BOS(剎車優先系統)的產品。劉鵬透露，作為中國CQO團隊迅速采取的具體措施之一，豐田正在力爭于年底前為在中國銷售的全部車型搭載BOS。 在快速反應方面，豐田在中國的另一個重要舉措是在北京、上海、廣州、長春、成都、長沙相繼成立技術分室，以及組建分析事故等問題原因的“SMART團隊”。此前，豐田只在北京設立了技術分室，而且三個經銷網絡各自為政，沒有完整的售后和質量體系，有一些真正存在的質量問題并不能如實反映到豐田汽車中國地區總部和日本總部，這進一步延緩了解決相關質量問題的速度。此外，繼2006年豐田在北京成立了CQE(CustomerQualityEngineering)負責質量保證的技術機構后，作為強化措施，現階段廣州CQE已經開始試行，預計2011年1月將全面啟動。 同樣作為豐田應對召回風波的重要舉措之一，今年6月，豐田還在北京成立了中國CF(CustomerFirst，顧客第一)培訓中心。由此，豐田將在中國培養一批能在現場進行調查、實施技術診斷的本土技術人員，而不是像以往那樣依賴幾名日本工程師。 中國CF培訓中心的成立，也意味著豐田總部在召回風波后新成立的品質保證部進入實際運作階段。與品質保證部同時成立的還有設計品質改善部。按照品質保證部部長宮本真志的說法，該部門的作用在于對豐田產品的整體質量進一步提升，起到一個牽引作用，“換言之，在把車輛交給顧客之前，要確保車輛的質量”;而豐田設計品質改善部部長坂田勝利此前在接受媒體采訪時則表示，其掌舵的部門工作改變的重要一點是“顧客視角”。除了將評價周期延長了4周、增加了評價用車輛外，豐田還在產品開發流程中的6道品質關卡中增加了監查功能，成立一個從開發階段起就始終保持獨立的技術小組，站在顧客角度對產品做出監查。該小組會頻繁聽取顧客意見，并不斷更新積累相關信息，“作為一名事業有成的顧客來進行確認”。 可以說，這些做法與豐田章男上任后提出的回歸創業原點一脈相承。在2008財年巨虧后，豐田就明確定義它的挑戰是“如何建立一個有效的組織結構，能夠應對市場快速決策與行動”。之所以選擇豐田章男成為CEO，意在重新把豐田拉回“豐田之道”。2009年1月20日，豐田章男在宣布其就任社長的新聞發布會上明確表態:“我的基本思路是回歸到‘客戶第一’、‘本地生產現地供貨’的創業原點。” 劉鵬認為，作為豐田的企業文化之一，“回歸原點”意味著重新回到該項工作的起點，反思當初做該項工作時候的初衷和目的。“如果顧客對豐田的產品心存不安，就要真的從顧客的角度出發，深入分析讓顧客感到不安的真正原因。”他說，“一旦出現產品質量問題，盡可能迅速的進行包括召回在內的市場應對措施，并不斷完善相關體制。”守住龜的精神 實際上，豐田章男并非原點論的首創者。2001年在日本湖西市的一次演講中，豐田章男的父親、豐田第六任社長豐田章一郎在提醒豐田人不要忘記創業精神的同時，認為豐田之所以強大，主要在于豐田具有回到創業原點的基因。 但是，回到原點的豐田公司能夠依靠豐田之道再創輝煌嗎?我們所總結的豐田之道，不僅局限于狹義的包含TPS(豐田生產方式)、產業鏈共存等理念的“豐田之道”，還包括豐田的內生式發展方式，以及它在全球化過程中所探索過的平臺化、零部件共通等。 一位曾經在豐田中國合資公司擔任過高管的人士認為，豐田抓住了汽車行業發展的第二個階段，也就是品質時代的機會。而從早期通過批量生產發展起來歐美汽車業，由于上個世紀80年代末的動蕩格局，在品質方面做得不夠好。“現在，汽車產業已經進入到第三個階段，也就是品牌階段。”該人士表示，“豐田在全球的銷量已經將這個品牌推到一定高度，但它本身對于品牌的管理能力并不能適應這個高度，也使得豐田品牌實際上還沒真正具有全球的感召力。” 上世紀四五十年代帶領豐田走出財務危機的豐田第三任社長石田退三有句名言:“自己的城堡要靠自己來守衛。”在巨大的危機面前，豐田需要捍衛的堡壘其實并不多，卻意義非凡。 “顯然，TPS已經不只是制造現場的生產體系。”日本名城大學研究生院院長、豐田汽車特別高級顧問河田信在接受《商務周刊》采訪時表示，“它更需要公司總部從TPS的視點出發，從全球化的高度去把握經營，這樣的時代正在到來。” 但是，將海外企業也納入進TPS系統中并不容易。河田信強調，這不只是文化上的問題，而是那些習慣了推式生產的人去重新學習幾乎完全相反的拉式生產非常困難。在豐田內部，推式變成拉式花了20年的時間。對于已經習慣于規模經濟和個人競爭的美國、歐洲來說，這種學習上的困難依然存在。 “但另一方面，在固有觀念還不很嚴重、可以很容易就接受團隊重要性思想的亞洲各國，還是可以在短時間內就實現對TPS的導入的，這一點已經得到了證明。”河田信以豐田的天津工廠為例，該工廠特意招聘那些沒有任何制造業經驗的天津市民，在短時間內就讓他們掌握了拉式的方法。這正是因為他們可以對“當后工序需要10個產品時，前工序絕對不能生產10個以上”這種超常識性做法迅速接受，才能實現如此快的進步。 實際上，在外界不斷解讀的同時，關于TPS到底是什么，就連豐田內部也有著各種各樣的意見。在河田信看來，東京大學藤本隆宏教授對TPS的定義“力求提高實質加工時間的比率”，才是最能表達TPS本質的概括。不管在什么樣的文化背景下，這個定義都是可以普遍適用的制造業法則。 從TPS影射出來的豐田之道的核心，類似于龜兔賽跑預言中的“龜精神”。河田信強調，“龜精神”正在成為豐田今后堅守的堡壘。 他表示:“豐田危機的出現，是由于進入21世紀以后，為了盡快超過通用汽車，忘掉了本來的龜的精神，變成了兔子，于是在美國生產了大量庫存所造成的。豐田章男社長已經認識到了這一點，并宣布要向龜精神進行回歸。應該可以肯定的一點是，今后的豐田不會出現過急的現象。”豐田之道的新挑戰 自從1989年《改變世界的機器》一書出版以來，豐田的成功之道被不斷總結，并且成為無數公司效仿的標桿。但隨著豐田汽車被大量召回，豐田之道也開始受到質疑。此次豐田危機的原因到底是偏離了自己的準則，還是說即使遵循豐田之道也不足以杜絕豐田工廠之外的問題?盡管豐田給出的答案是前者，但并不是所有人都表示贊同。一直與通用和福特合作的華盛頓大學工業系統工程教授凱拉什#8226;卡布爾(Kailash Kapur)就曾公開表示，豐田危機進一步證明了商界領袖應重新審視精益生產。 一個明顯的例子是，鑒于2008財年的巨虧，提高利潤率曾經成為豐田回歸原點的當務之急，其核心是重返“節儉和效率”的理念。當時，豐田成立了“營利改進緊急委員會”，宣布將固定成本降低10%(約5000億日元)，并要在2009年將公司日常支出費用降低20%(參見《商務周刊》2009年8月20日第16期文章《豐田餓了》)。直到今年的召回風波后，豐田才深刻認識到圍繞股東價值經營和追求利潤帶來的問題。 豐田在回歸過程中可能還會發現更多對于豐田之道的新挑戰。以TPS四大核心原則之一的“現場現物”為例，它強調的是親自看到實際情況，掌握一手信息，以深入理解目前的狀況。當全球化成為汽車廠商的必然選擇，公司規模不斷擴大，要把第一線所了解到的情況完全傳遞到日本本部，乃至形成從下往上再從上往下的雙循環，本身就不是件容易的事。豐田召回風波中顯現出來的信息滯后已經印證了這一道理。 圍繞TPS的第二個挑戰是以人為本的生產理念如何與當前制造業信息化大趨勢之間實現平衡。汪中求曾經多次去豐田工廠參觀。他認為，從生產線到營銷管理系統再到物流管理系統，豐田的信息化并沒與其行業地位相匹配。他批評到:“豐田還沒有意識到信息化時代給制造業帶來的深度改造的緊迫性。” 在汪中求看來，生產過程中依靠員工，有一個前提是員工的職業化程度非常高，但隨著員工數量的大量增加，很難使他們都擁有同等高度的生產技能。“人的敏感度，對產品的認識深度肯定高于設備，但他的可靠程度也遠遠不如設備。”他說。 前述豐田中國合資公司前高管對《商務周刊》指出，盡管豐田在生產系統中非常強調一線的反應能力和改善能力，但在營銷系統和對于市場的決策和判斷體系中，豐田又采取了高度的中央集權制。 “豐田并沒有隨著業務的國際化而實行授權，讓每一個業務單元都充滿這種快速反應的決策機制。”該人士認為，“豐田在各個區域市場只有執行者，沒有思考者和決策者，這樣的人也很難培養出現場的能力。” 他說:“決策的后移還造成了信息傳遞的衰減。最后的結果是，遠離現場的人不了解現場的全部情況，卻要解決現場的問題。” 由此帶來的是豐田之道在另一個層面的挑戰，即豐田堅持多年的保守、謹慎、封閉的企業文化如何與其國際化進程相匹配。 豐田的發展歷史曾經遭遇過多個障礙，比如勞資糾紛、創始人的猝死、資本市場的開放、行業重組、石油危機、美日貿易爭端等等。正是通過內生式的發展方式，豐田不斷超越了這些障礙，還將其轉化為跳板推動公司不斷發展。隨著豐田的全球化，對于內生式發展的路徑依賴導致了“日本本土為主的集中性決策”。時至今日，這種策略通常被認為是導致日本企業在海外市場反應遲緩、動作僵化的根本原因。 建立內生式發展基礎上的供應鏈利益一體化也確實成就了豐田全球化，但在召回事件頻發的背景下，批評者指出，這一供應體系造成豐田汽車的零部件供應過于單一，助長了零部件供應企業的惰性，失去了歐美汽車企業供應商體系的靈活性與競爭力。一旦某一供應商的產品出現質量問題，不但會造成更大的浪費，豐田還有可能為了確保整體豐田企業的利益，生產出有質量隱患的汽車，最終為此付出更大的代價。 汪中求認為，供應鏈利益一體化有利于企業的長期發展和穩定。而豐田目前所面臨的挑戰在于，在與一類供應商締結了緊密的關系之后，它還必須促使一類供應商與二類供應商以及其他類別的供應商之間建立類似同盟。盡管通過供應鏈利益一體化，豐田可以降低對供應商的監管成本，但隨著豐田的觸角向海外延伸，這種監管成本的節約必然會造成失控的風險。 如果說TPS和供應鏈利益一體化是豐田依靠自身力量成長為世界汽車巨頭的核心因素的話，平臺化和零部件共通化則最終引領著豐田成為全球化時代英雄，但由此帶來的質量控制風險也在本次豐田危機中暴露無遺。由于同一供貨商提供的裝配在卡羅拉、凱美瑞等流行車型上的自動窗開關部件存在安全隱患，曾經造成了2009年8月豐田在中國市場上最大規模的一次召回事件。豐田自2009年以來召回的1600多萬輛汽車中，不僅戰略車型凱美瑞成為被召回的重點，以凱美瑞平臺開發的系列產品也無一幸免。 劉鵬承認，由于零部件共通化可能造成召回事件中所涉及到的對象數量大幅增加，豐田正努力加強包括供應商在內的質量管理，努力打造一個確保質量的“完全機制”。而平臺化是迅速滿足消費者多樣化需求的一種解決方案。“通過平臺化技術可以在一定程度上降低開發的成本，而開展降低成本的努力是為了以更合理的價格為消費者提供滿意的產品。”他補充說，“但是這種努力的前提是保證質量和安全，在這一點上豐田也從未做過讓步和妥協。” 值得一提的是，盡管目前平臺化已經成為汽車行業的標準做法，但豐田的平臺化和大眾所推行的模塊化生產存在些許差異。河田信在接受《商務周刊》采訪時的觀點是，豐田也采用了一些模塊化生產，但它并不喜歡這種做法，“因為豐田認為，實行模塊化，技術經驗等就有可能被黑箱化(black box)，所以對此很有戒心”。 河田信也承認，在零部件的共通化方面，豐田確實首次體驗到了伴隨混合燃料等電子技術的共通化所帶來的風險。但他認為，通過追究此次教訓，豐田驅使標準化、檢查清單、二次檢查的日程安排，以及其他各種手段，可以將此次失敗變為走向成功的動力。突破天花板 沒有人能全盤否定豐田之道，但或許這個曾被視為戰無不勝的商業模式也暗藏瑕疵，需要持續改善。過去20多年，“豐田之道”幫助豐田歷經艱險到達世界第一的彼岸，接下來，整個故事卻突然換了一種講法(參見2010年4月20日《商務周刊#8226;汽車商業觀察》封面故事《反思豐田:全球化的禁閉島》)。 歸根結底，“豐田之道”面臨的這些新挑戰都是它從“日本的豐田”走向“世界的豐田”過程中的必然。在汪中求看來，全球化發展過程中，豐田在技術復制上并沒有什么問題，包括管理技術，但管理文化的復制非常困難。這意味著，豐田要成為真正的全球公司，核心是突破本土化的天花板。 “豐田要維持強健的體魄，保持活力，就必須把這個企業改造成‘動車組’，而不是一個巨大的‘火車’。”汪中求說，“豐田章男成不了豐田的‘火車頭’，他只能成為豐田排在第一排的動車組之一。這不僅是豐田的教訓，也是全球其他大企業的教訓。” 在此方面，豐田已不再無動于衷。今年6月24日，豐田宣布提升一批北美和歐洲人士管理日本境外的工廠。由此，豐田在北美的14家生產廠中有12家由非日籍員工管理。在至關未來的中國市場，豐田章男上任后公布的新一屆豐田董事會名單中，有兩位專務董事和三位常務董事都與中國業務有關，而且，豐田管理體系內單獨以一個國家為單位成立一個部的也只有中國。但必須指出的是，盡管有所突破，豐田在中國的決策機制依然相對傳統而僵化，無法適應時刻變化的中國市場。 從全球來看，2009年8月11日，豐田章男宣布放棄公司原定的占領全球汽車15%市場份額和成為全球第一大汽車制造商的目標，將工作重心回歸到汽車質量與用戶需求上。這被看作豐田章男正式接掌豐田后最受矚目的決斷。在中國市場，豐田計劃到2012年把年產量從82萬輛增加到97萬輛，15萬輛的增產計劃與競爭對手相比也趨于保守。豐田強調在華基本策略沒有變化的同時，新產品開發當地化正在變得日趨重要。 此前，盡管豐田將車型引入到中國時都會做適應性調整，但不管是市場前期調查，還是相應的改造設計，都是以豐田為主。今年7月13日發布的新花冠則是在豐田總公司的支持下由天津一汽豐田進行開發的成果。這也意味著，成立近兩年的一汽豐田研發中心終于推出了第一個作品。針對中國消費者的喜好，改款的新花冠在前格柵、保險杠、前大燈、前霧燈等多處都進行了重新設計。 劉鵬強調，為了將本地消費者的需求更好地反饋到商品上，豐田今后仍將奉行這樣的方針，增加本地開發。他表示:“由中國人主導研發符合中國消費者的產品是更為理想的模式。為此，我們正在大力培養相關研發人才，并在各個方面提供全力的支持。” 新花冠上市的另一個意義在于，它還打破了豐田在華“不打價格戰”的傳統。在加入世界主流汽車廠商行列之后，豐田一直走高質量汽車的路線，它的價格高于其他普通車型生產商。與老款花冠相比，內飾和配置均有所提升的新花冠售價最多便宜1.5萬元。有經銷商估計:“僅新車價格調整一項，一汽豐田今年可能就要少賺5億元。” 如果新花冠祭出價格法寶還是豐田為了實現年度銷量目標的話，有媒體報道，豐田總部高層透露，由于自身車價較韓國對手高，有意在2013年前把車價調低三成，以便和現代汽車這些韓國對手競爭。 盡管放緩了速度，豐田還在積蓄新的力量。5月19日新普拉多下線當天，豐田的成都新工廠正式投產。這個早在2008年7月就舉行了奠基儀式的工廠，預計年產2.5萬輛普拉多越野車和5000輛柯斯達豪華巴士。此前一汽豐田還宣布，暫停了18個月之久的四川一汽豐田長春豐越工廠的建設重新啟動，這個占地面積98萬平方米、總投資38億元的工廠最快將于2012年上半年正式投產，初期規劃年產能為10萬輛卡羅拉。 風起于青萍之末。讓“豐田汽車”拋錨的，并不是它不斷提高的發展目標，而是這個過程中所滋生的對于市場的傲慢和只相信“自己人”的偏見。“改善”精神源于豐田生產方式。最近20多年，豐田恰恰是只局限于制造領域的改善，而忽略了將這種精神向其他業務單元推廣。而公司稱之為組織，意味它依靠的是各單元之間的共同進步從而實現整個組織的進步。站在全球化的高度，這種縱橫之間的協作尤為重要。對于豐田來說，強化公司的整體改善，還需要更廣的視野、更強的決心、更大的魄力。