茅忠群與“方太現象”

編者按

本刊記者組深入方太集團采訪的系列報道，截止到本期，就要暫告一段落了。幾個月來，記者與方太集團總裁、企業各管理部門的高管、分公司的總經理、企業一線員工進行了廣泛接觸和交流，在了解和感受這個充滿創新活力的企業的同時，對方太集團總裁茅忠群的經營理念，有了更多的認知。

民營經濟已經成為中國經濟的重要力量，尤其是在一些充分競爭領域，民營企業的創始人們，已經走出了單純追求財富的草莽創業階段，而將目光投向未來。做百年企業——這是許多中國民營企業家的夢想，也是茅忠群心中的夢想，但要實現這個宏大目標，對心懷這個夢想的人來說，是個不小的考驗。

一個企業能否延續百年，既有其先天因素，如企業所進入的領域，是否有足夠寬的產業拓展空間;也有著許多后天的決定因素，如企業創新能力的持續、生態環境的建設，等等。

中國式的百年企業如何煉成?照搬西方模式依葫蘆畫瓢，顯然不成，這是茅忠群創建方太十四年，一路走來的切身感受。所以，他一直在思考和探尋。他把中國傳統文化中的精髓，引入到方太的企業管理，就是想讓方太健康成長，成為一個中國式的百年企業。

中國傳統文化能指導中國企業的未來發展嗎?專家們曾討論過這個命題，但沒有得出結論。這樣的結論，其實是討論不出來的，而只能以企業家的實踐來實現或完成。幾年來，茅忠群通過不斷學習和探索，把國學中的精華成分全面導入方太的管理實踐，使方太集團從內到外洋溢著一股和諧向上的生機與活力，也使企業呈現出一種跨越式的發展勢頭。

茅忠群把“國學精粹”應用于企業管理，從某種意義上說，是企業家的決策意識，已經跳出了“在商言商”的傳統思維，而賦予企業以更多的人文精神和理性精神，這在中國企業界是難能可貴的。

“方太現象”的出現，其最大的價值，是豐富和擴展了決策者的管理智慧和經營視野。

生態營造

茅忠群在企業里大力推崇儒家文化中的“仁義禮智信”，并不是一時的心血來潮，其睿智之處在于，他搞懂了做企業的最高境界，是在做人和樹人。

“十年樹木，百年樹人?！逼髽I如同人的肌體，這個肌體不正常，遲早會出事，不論這個企業的規模有多大。這樣的例子我們已經見得太多。雷曼為什么轟然倒塌?豐田為什么因一些看似不起眼的質量事故，引爆全球性的召回危機?這些曾廣受贊譽的企業突然倒掉或身陷危機，皆因在這些企業里，商業利益已經高于一切。

企業是由人組合而成的，即使是每天拿著低微薪水的生產線裝配工，他們也是一個個有著自己理想和追求的活生生的人。一個企業家，如果一味忽視這個卑微人群的價值和意義，很難說“富士康魔咒”明天不會降臨在自己身上。

茅忠群把“仁義禮智信”的人文內涵引入方太，其價值點或許今天、明天不能在企業的規模擴張、銷售業績和利潤增長上體現出來，但他通過這樣的思想導入，改造和完善了方太的人文環境，使企業擁有了一個更健康的運營肌體和內在凝聚力。這樣的企業，才能在未來的日子里走得更遠。

茅忠群對方太生態環境的營造，似乎在不經意間，卻可圈可點。其最大的亮點，是充分體現人性化，對員工給予高度信任和關注，尊重并采納他們提出的建議。

在采訪中，記者聽到不少這樣的故事:方太投資6000多萬元建設的廚電研發中心，建設之初向員工廣泛征集意見，讓員工對自己未來的工作環境進行設計;在方太總部辦公樓旁，特意修建了一座可容納600多人的企業報告廳，現已成為開展業余文化活動和表彰優秀員工的場所;北京分公司辦公樓層，是方太出資1000多萬元購買的，分公司總經理嚴劍輝當時覺得價位合適，向茅總提出購買建議，茅忠群沒有實地查看就批準了。這樣的授權和尊重，使員工在企業里感受到了自己的存在價值，所思所為也為企業處處著想。

企業生態營造，關乎企業百年。茅忠群把經營企業的著眼點，放在方太人文環境的建設上，投入的不僅是時間和精力，還有巨額資金，這對以追求商業利益為最大目標的企業來說，是一件不太容易做到的事。

為了百年方太，茅忠群踐言力行，誰能說不是一著妙棋?

市場優化

方太快速成長為我國廚電行業老大，一路走得順風順水，得益于茅忠群對這個行業的前瞻性把握——市場細分和優化。這樣的決策智慧，從方太第一代吸油煙機上市，就已露出端倪，并在方太十四年的發展歷程中，形成企業的強大競爭優勢。這樣的決策，讓方太進入了一個有著巨大成長空間的“定量市場”，也就是專家們所說的“藍?！薄?/p>

如今的企業，基本上是在兩個市場形態中生存，一個是“定量市場”，一個是“變量市場”。在“定量市場”中生存的企業，時時都會面臨價格戰的競爭，而這樣競爭的結果，是以價格打掉行業利潤為代價，以獲取更大的市場份額。令人嘆惜的是，幾乎所有熱衷于價格戰的企業，在獲得所希冀的市場份額的同時，也快速縮短了這個產業的生命周期，使企業失去了賴以生存和發展的利潤。這樣的例證，在我國彩電行業表現尤為突出。

真正優秀的企業，往往是“變量市場”中的強者，如通用電氣、西門子、三星、微軟、英特爾等。這些企業，都是市場優化的佼佼者，也成為相關產業里競爭對手難以撼動的巨無霸。在“變量市場”中生存的企業，一般來說都具有強大的科技研發能力，以創新技術引爆市場需求，通過創新產品覆蓋市場，并通過原創技術產品獲取高額的利潤回報。

回過頭來再看方太，應該說這個企業已經具備了在“變量市場”中生存的能力和潛質。十四年來，方太每一款新品上市，都會引發一輪行業的產品淘汰和更新，帶動一輪新的消費熱潮，這在習慣于在價格戰中拼殺的國內企業來說，實為難得。

市場優化不但讓方太找到了發展方向，也為方太積聚了競爭實力，方太以“為顧客提供價值”為研發導向，讓自己的產品成為全行業發展的風向標。產品可以模仿，但市場感覺、創新能力、決策智慧是模仿不來的。市場優化戰略，如今已成為方太決勝廚電市場的獨門利器。

記者在本系列報道第一篇文章中曾評價說，在企業初創期，茅忠群是一個“智識”創業者，在方太成為行業小巨人后，茅忠群已悄然轉身，成為一個“智識”決策者。從方太、柏廚、米博三大品牌的并駕齊驅，到方太“嵌入式廚房電器”的全面上市，茅忠群的市場優化戰略，給方太注入了更多發展動力。

消費引導

珍惜消費者消費感受的產品，一定會是好產品，這種感受，不是來自企業的廣告宣傳或營銷推動，而是來自消費者的真實感受。這一點，從方太的品牌傳播策略上，就可以很清晰地看到:“讓家的感覺更好”，是消費者的心理訴求;誰來實現呢——方太。

這個傳播策略的妙處在于，強化了廣告傳播的柔性，弱化了產品銷售的功利性，實現了最大的傳播心理到達率。一個廣告，帶動幾百萬臺的產品銷量，還讓消費者瞬間記住一個品牌，這樣的傳播策略，在我國廣告傳播史上已經成為經典。

在采訪方太研發副總裁諸永定時，他說:“我們的研發人員在開發新產品時，不是關在辦公室里悶著頭設計，他們首先要深入賣場，要去和消費者交流，從消費者那里獲取設計和創意的靈感?！?/p>

這種研發設計機制上的倒推，讓產品設計找到了立足點，也讓新產品在未上市前就“心中有數”，知道產品上市后的營銷推動點在哪里。比如“米博”高端熱水器的推出，就是諸總他們在細分和找到市場消費節點后，針對日益增多的國內高端消費人群而推出的。

方太的“嵌入式廚房電器”，則是從廚房環境學的角度，根據現代人家居生活條件的改善，把一個功能齊備的現代化廚房，通過技術創新和設計集成，完整地呈現給消費者。這樣的集成產品，大大降低了消費者的采購和使用成本，與環境專家倡導的綠色消費理念，更是不謀而合。

方太很多新產品的推出，都會贏得消費者的熱烈回饋，在采訪中，方太人并不掩飾為此而自豪。通過創新產品引導消費需求，方太獲得了掌控市場消費節奏的主動權，企業的營銷系統，也從被動的“賣產品”，變為主動的“引導消費”。

方太通過新產品研發引導消費需求，從市場角度來看，一是避開了與競爭對手的正面沖突，二是給自己開創了一個全新的市場，三是規避了惡性價格戰。這個研發策略“一箭三雕”，不可謂不精明。

需求永遠存在，看誰最先發現。在一個競爭激烈的商業環境里，誰能率先發現隱藏在需求里的商業價值，就等于誰提前占有了商機。在本系列報道之三《茅忠群的“經營辭典”》一文中，記者對茅忠群獨特的發現能力，做了這樣的評價:“消費需求永遠存在，這是一個必然。但要發現這種存在，并進行具有商業價值的開拓，很多時候卻產生于偶然之間?！?/p>

這個“偶然”，就是對消費需求的及時發現和精準把握。要讓這個“偶然”轉化為商業價值，一是需要企業決策者具備不同于常人的商業靈感，二是需要企業的研發團隊能對這個“偶然”迅速進行商業價值轉換。在這二者之間的拿捏上，茅忠群和他的決策團隊，顯露出了這樣的功力。

產業培育

企業的產業形態，決定企業的未來。缺少強有力核心產業的企業，不會在市場中走得很遠，即使是年銷售額上千億元的大企業也是如此。聯想、海爾等進入世界500強的中國企業，在銷售收入超過1000億元人民幣后，為什么連續多年徘徊不前?是這些企業的產業架構出了問題。之所以徘徊不前，是他們的決策者，還沒有找到企業產業架構建立或突破的方向。

很多成功的企業，基本上是生存在兩種產業形態里:一種形態是，以單一產品，占有巨大的市場份額，以高市場占有率筑起產業進入門檻，將競爭對手拒絕于產業之外，占有全球微波爐市場60%左右份額的格蘭仕，就是一個典型的例子。另一種形態是，企業產業架構多足鼎立，每一產業在全國或全球都處于行業前兩位，前兩位的市場占有率的總和，超過全行業的60%，這樣的企業國內還不多，目前只有美的電器具備了這樣的雛形。

方太是一家生產廚用電器的專業廠商，生存在一個細分市場里，幾乎所有產品都是耐用消費品，在一般人看來，輾轉騰挪的空間并不大，茅忠群又是怎樣來構建方太的產業架構的呢?

研發先導。茅忠群談及企業，總會興致盎然地說起方太的研發實力，并把這個實力譽之為方太的立身之本。靠研發能力驅動市場，以研發能力締造產業，成就了今天的方太，也奠定了方太在行業里的地位。多年來，方太研發生產的系列吸油煙機，已成為行業出貨量最多的產品，并成為方太的主導產業之一。

定位高端。把產品定位于高端，其實是一著險棋。高端，就意味著“小眾”，相對于購買人群更多的“大眾”市場，空間肯定會狹窄許多。茅忠群為什么要把方太定位在“小眾”市場呢?

他自有自己的謀略，并給出了三個理由:“一、中國經濟快速發展，讓人們改變家居環境的需求越來越強烈，‘小眾’市場的消費人群在快速放大，強烈的消費需求，為方太提供了產業拓展空間。二、高端消費者在選擇產品時，更看重產品的質量和服務，對價格反而不敏感，方太產品恰好滿足了高端人群的這種需求。三、差異化定位，避開了競爭對手。”

當記者問他方太的主要競爭對手是誰，茅忠群說:“我們的競爭對手只有西門子，我們的產品價格比西門子高，但賣得比它好。為什么?我們更了解中國人的飲食習慣和消費心理，產品的研發和設計，滿足和適應了這樣的需求?！?/p>

方太通過對消費需求的挖掘，制定了一系列產品研發策略，在不斷拓展市場空間的同時，把主導產業越做越強。方太相繼推出的“柏廚”和“米博”品牌，也在這樣的戰略指導下，將目光鎖定高端消費人群，形成了方太集團的廚電、廚柜、熱水器三大主導產業。

和諧文化

茅忠群注重企業文化建設，可以溯源到他的父親——方太集團董事長茅理翔。董事長把方太交給兒子全權打理后，辦了一個“家業長青學院”，把精力投入到研究和推廣企業文化的研究上，對國內外企業文化的傳承、發展、規律和運行模式的研究頗有心得，并經常到大學和企業里去演講。

記者在參觀公司文化展廳時，看到展柜里陳列著許多老照片，這些照片真實記錄了方太的成長歷程，公司把這些老照片當成了寶貝，特意陳放在玻璃展柜里精心保存下來。在展板上，可以看到很多新拍的員工在表演歌舞、參加運動比賽的照片。市場部的小余告訴我們:“公司每年春節都搞聯歡會，每兩年舉辦一次運動會，這兩個公司的大型活動，是在茅董事長提倡下搞起來的，已經連續搞了十多年?！睆膯T工們參加公司活動時洋溢在臉上的歡笑，記者感受到了這個企業里濃濃的家的氛圍。

構建和諧的方太企業文化氛圍，茅忠群在公司搬入位于杭州灣新區之前，就做了精心規劃和安排。在這個新園區里，他不但為公司高管修建了四星級的公寓，還為員工建起了俱樂部、歌舞廳、臺球室、健身房、籃球場、圖書館和電教室等，極大地豐富了員工的工余生活。

方太的新產業園區，規劃得井井有條，寬闊的馬路和巨大的廠房之間，植滿各種花木和碧綠的草坪。員工從宿舍到食堂，從車間到辦公室的路上，都建有玻璃頂走廊，方太人親切地稱之為“無雨走廊”。這是在建設園區時就設計好的，南方多雨，是為了讓員工上下班和業余活動時不淋雨而特意設計的。記者留意觀察了一下，發現雨廊兩側是方太的文化宣傳園地，更細微的是，在雨廊邊上還設置了吸煙處。在工廠里做這樣細致的環境設計，記者采訪過許多企業還是第一次見到。茅忠群對企業員工的人性關懷，通過這些細節給記者留下了很深印象。

茅忠群把“國學精粹”引入方太的管理后，給總部員工立下了一個新規矩:每天上班前，全體員工站在辦公室一起誦讀《弟子規》。這樣做不是很刻板嗎?茅忠群不這樣認為:“一開始大家可能不適應，但時間長了，每天讀的東西就記住了，會對人的行為產生潛移默化的作用?！?/p>

當記者問制造系統副總劉志培，讀《弟子規》有什么收獲時，他說:“有時我晚上回家也讀，慢慢我的兒子也讀上了，有些段落甚至記得比我還清楚。讀了《弟子規》，我兒子過去的一些行為，現在也發生了很多變化?！笨磥?，潛移默化的作用還是蠻大的。

茅忠群帶領公司員工天天誦讀《弟子規》，并沒有把它當成一個簡單的形式，他是希望通過這種方式，讓自己的員工在方太這個企業里，成為知仁義、識廉恥、懂報恩的人。建設企業文化，不同的企業有不同的做法，茅忠群要用中國傳統文化，構建方太的和諧氛圍和人文精神，這樣的實踐，是企業員工之福，這樣的愿景，也是未來的方太之福。

茅忠群之所以對“國學精粹”情有獨鐘，是他想明白了一個道理:一個有生命力的企業，一定是一個和諧的企業，對內是這樣，對外也是這樣。在這個充滿和諧的企業生態系統中，方太收獲的將是一個穩定、安全、長遠的發展環境。