“企業(yè)教官”彭志強

彭志強要辦一所中國民營企業(yè)的“黃埔軍校”，這個愿景的確不錯。但他有什么獨門秘籍，能給他的學員企業(yè)帶來商戰(zhàn)或經營上的收獲

提起黃埔軍校，人們并不陌生，這所孫中山先生在上世紀20年代初創(chuàng)辦的軍校，曾培養(yǎng)出了眾多優(yōu)秀的軍事人才。從黃埔軍校走出來的學員，先后有數百人榮升將帥之職。

彭志強創(chuàng)辦的盛景網聯，是一家剛成立三年多的民營培訓機構，但他卻打出了一句響亮的口號——“成長型企業(yè)的搖籃與上市公司的黃埔軍校”。口氣如此之大，彭志強底氣何來?在各大院校的MBA課程淪為賺錢工具的當今時代，一個以商業(yè)模式培訓為主業(yè)的民營機構，能為它的學員帶來什么價值?記者帶著些許好奇，走近了彭志強。

彭氏“資源嫁接”術

彭氏“黃埔軍校”位于北京清華科技園，前身是清華大學培訓中心。彭志強雖說不是清華系，卻與清華大學很有淵源，他25歲在中國政法大學讀研究生時，進入清華紫光的IPO項目組，全程參與了清華紫光的運籌上市，后因業(yè)績突出，28歲時出任清華紫光副總裁，成為院校類上市公司中最年輕的副總。

然而，這些都是“過去時”了。2007年，放著好好的副總裁不當，彭志強離開清華紫光，自己創(chuàng)業(yè)做起了培訓。說實話，他下海時，國內的培訓機構已多如牛毛，到一個陌生的商業(yè)環(huán)境中去與別人搶飯碗，很多朋友對他的這個做法并不看好。

別人不看好是別人的事，自己看好了，就要腳踏實地地去做。彭志強一頭闖進培訓圈，心里有著自己的打算:“現在做培訓的雖然多，但規(guī)模都不夠大，小作坊很多。為什么小作坊多?說明此項業(yè)務利潤不錯。盛景網聯是與清華大學、中關村科技園共同創(chuàng)辦的，背靠清華大學的品牌和資源，這是我們區(qū)別于其他培訓機構的優(yōu)勢。”

記者笑言:“看來做培訓也得‘傍大款’。”

“不完全是這樣。”彭志強呵呵一笑:“做之前，我已經對市場做了調研。很多培訓公司為什么做不大呢?商業(yè)模式有問題。全國有5萬家培訓公司，這些公司起步很快，后來發(fā)展卻很慢。什么原因?他們做的是企業(yè)內訓。我把這種模式叫‘點菜式’培訓，企業(yè)按自己的需求‘點菜’，培訓機構再去‘買菜、配料’(設計課程、請老師等)。這樣做的好處是幾乎無風險，利潤率也還可以，但沒有規(guī)模效應。做內訓還有一個很大的癥結，就是每個項目很難復制，沒法做到標準化。”

記者問:“盛景網聯是怎么做的?”

彭志強說:“我們主要是做公開課。公開課程投入很大，風險也很大，好處是一旦過了臨界點，成長速度會很快，盈利能力也會非常強。我目前就在按這個模式走。”

“這個模式的核心是什么?”

彭志強說:“我們稱之為‘創(chuàng)新的企業(yè)家培養(yǎng)模式’，即通過培訓、咨詢、資源整合、投資四位一體的創(chuàng)新企業(yè)家培養(yǎng)模式，這么一個大的定位。我們通過盛景這個平臺，把企業(yè)的需求做了一個無縫對接，這個做法在國內是我們首創(chuàng)，甚至在全球也是由我們首創(chuàng)。這就是盛景培訓的‘資源嫁接’術。”

“資源嫁接”，這個說法確實很有創(chuàng)意。但光有一個好的創(chuàng)意，學員是不會買賬的。彭志強的精明之處在于，他通過盛景這個平臺，把資本的力量引入了盛景。在國內，培訓、咨詢、資源整合、投資這四種商業(yè)形態(tài)各自獨立，各家公司只運作其中一塊。但在盛景，彭志強把四個環(huán)節(jié)融為一體。這種嫁接方式，很好實現了幾種商業(yè)形態(tài)的對接。

“黃埔軍校”兩件寶

彭志強要辦一所中國民營企業(yè)的“黃埔軍校”，這個愿景的確不錯，但他有什么獨門秘籍，能給他的學員企業(yè)帶來商戰(zhàn)或經營上的收獲?采訪前，他的助理送給了記者兩本書:《商業(yè)模式的力量》和《資本的力量》。她告訴記者，這是彭總原創(chuàng)的、也是對學員企業(yè)最有吸引力的兩大商業(yè)課的印刷版。記者翻書瀏覽，發(fā)現近幾年在市場中創(chuàng)造了成長神話的企業(yè)，如百麗鞋業(yè)、kappa(卡帕)服飾、凡客誠品等，都被收錄在書中。

快速成長，并保持一種高利潤率的成長狀態(tài)，這是每個做企業(yè)的人夢寐以求的，但很多國內中小民營企業(yè)在做到一定規(guī)模后，很難再找到提升的門檻。用彭志強的話說:“企業(yè)發(fā)展到這個階段，必須對自己的商業(yè)模式進行重新梳理和定位，要進行重整和變革。否則，不但很難繼續(xù)做大，還可能在未來幾年出現衰退。”

真有那么嚴重嗎?

彭志強給記者舉了個例子:“柯達是一個著名的跨國企業(yè)，1998年出資10億美元對中國膠卷行業(yè)進行了全行業(yè)收購，但僅僅七年后，柯達就宣布暫停彩色膠卷業(yè)務。很多企業(yè)家說，柯達是不是技術落后了?其實不是，數碼相機技術是柯達公司發(fā)明的，但它沒有很快把這個技術商業(yè)化。因為當時生產數碼相機不賺錢，固守很賺錢的彩卷業(yè)務，使柯達深陷在舊的商業(yè)模式里不能自拔。”

他接著又舉了一個例子:“中國每天有超過1億人在消費利樂的產品，如利樂枕、利樂包、利樂磚，但很少有人知道，利樂包的耗材是瑞典利樂公司生產的。利樂的商業(yè)模式是很獨特的，過去賣包裝設備，后來對中國企業(yè)改變了營銷策略‘我不賣設備了，把設備送給你，但有一個小小的愿望，你用我的耗材’。于是，中國企業(yè)高高興興用上了利樂公司的包裝設備和耗材。有人說，蒙牛的發(fā)展跑出了火箭速度，可那都是為利樂跑的。我算過一筆賬，蒙牛跟利樂比，賺的實在是太少了。利樂看準了中國乳品業(yè)的爆炸式增長，送企業(yè)一臺1000萬元的設備，得到的是源源不斷的耗材需求。賺錢如此容易，這就是商業(yè)模式。”

彭志強見證和經歷了清華紫光的快速成長，他說:“商業(yè)模式是原點，資本運作是杠桿，是放大器。好的商業(yè)模式是企業(yè)的基礎，三者只有很好地均衡發(fā)展，企業(yè)才能持續(xù)保持成長活力。”

正是基于這樣的思考，再加上對國內外大量成功與衰退企業(yè)案例的研究，彭志強為盛景網聯設計了兩大原創(chuàng)性的商業(yè)培訓課:商業(yè)模式的力量、資本的力量。兩大課程推出后，受訓企業(yè)好評如潮。

民企上市的“搖籃”

2009年10月23日，創(chuàng)業(yè)板在深圳證券交易所正式開板，這對盛景網聯“成長型企業(yè)的搖籃與上市公司的黃埔軍校”的定位，無疑是一個巨大的利好。如今，在強化盛景網聯兩大金牌培訓課的同時，加快投資通道的建設，已成為彭志強工作的重中之重。

他說:“盛景商業(yè)模式的核心，就是通過培訓和咨詢，去挖掘、改造、培育潛在的投資項目，再通過投資方式放大收益。如果我們投資的企業(yè)到中小板、創(chuàng)業(yè)板或海外上市，所獲得的利潤，會比整個華北區(qū)所有培訓機構合起來的利潤還要高。”

目前，盛景網聯不但與國內幾大著名投資機構建立了合作關系，彭志強還在盛景的學員企業(yè)里牽頭倡議，成立了一家投資基金，首期募資的1億元人民幣已經到位，資金大多是來自學員企業(yè)。

記者問，現在是否已經有了投資項目?彭志強說:“今年春天我去新疆講課，課程結束后又到南疆做了調研，發(fā)現新疆的大農業(yè)有很好的投資機會。在調研中我又發(fā)現一個做噴灌設備的新疆民營企業(yè)，銷售規(guī)模已經做到幾千萬(元)了。經過與企業(yè)接觸，回來后我就想給這個企業(yè)投資。幾個月后，國家加大了對新疆的投資政策和力度，投這個項目，還真是趕到點兒上了。”

記者問:“給這家企業(yè)投了多少錢?”

彭志強說:“我們只投了1000萬，與我們合作的一家國內投資機構投了3000萬。”

他這么做，有人不理解:“讓別人投3000萬，不是把未來的收益白送給了人家嗎。”

他聽后微笑著說:“做投資，其實是很有學問的。就說這家新疆企業(yè)，如果4000萬都是我自己投，那只是盛景的力量。我把預期收益大部分給了合作伙伴，等于在動用社會資本的力量。盛景的平臺上，這樣的企業(yè)有很多，引進社會資本力量，受益最大的是企業(yè)，盛景的好企業(yè)在需要資金時，投資機構爭著來投，這就是盛景的力量。”

彭志強對商業(yè)利益如此理解，他的彭氏投資哲學，還真值得玩味。彭志強對“力量”二字如此看重，表明他的商業(yè)價值觀，已經上升到了一個新的高度。