面向超越預算的績效考核

摘 要 隨著信息化社會的發展，在知識經濟的時代背景下，固定的年度預算不僅勞神費時，而且無法讓管理者靈活應對商業環境的變化，并且傳統的預算所關注的固定目標和績效激勵通常會導致經營紊亂，超越預算并非只是一種反向的、要求摒棄當前預算模式的理念，它是一種正向的理念，它通過摒棄當前預算編制為契機，從而達到改善整個管理控制流程的目的。

關鍵詞 超越預算 績效考 適應性

中圖分類號:G212文獻標識碼:A

一、引言

近代預算制度發源于美國，首先應用于政府機構，后來逐漸應用到企業管理中，20世紀初，預算管理作為協調、控制企業內部各職能部門經濟活動的管理方法受到人們的重視。第二次世界大戰以后科學技術的迅速發展和大規模應用使社會生產力水平得到大幅度提高。其間，預算管理無論在理論上還是實踐上都取得了巨大的發展和成功，逐步發展成為兼具控制、激勵、評價等功能為一體的綜合貫徹企業經營戰略的管理控制系統。

然而，20世紀90年代以后，原本穩定、可預測的經營環境變得不穩定了，市場在變化，顧客需求在變化，經營的不確定明顯加大。整個經濟社會開始向工業經濟時代轉變，傳統預算費時耗力、呆板、缺乏適應性，組織架構不合理，預算執行考核不嚴等諸多缺陷日益顯現出來，窒息了企業的發展空間。

經過十多年的時間，超越預算模式的發展和改進后的競爭績效在歐美地區已經取得初步成效，比如法國的卡諾德金屬公司，瑞典商業銀行等等，對超越預算模式的發展影響巨大。超越預算模式涵蓋了相互關聯的目標和獎勵、持續性的計劃、充滿活力的合作，以及一系列多層次的控制等方面，它是為了滿足位于管理一線的經理人對決策權的需求而設置的一套替代性和適應性管理模式。

二、超越預算

1998年1月，跨國型高新科技制造業聯合會在歐洲組建了“超越預算圓桌會議論壇”(BBRT)，BBRT 認為， 在高度信息化的社會尋求新的替代預算管理的經營管理模式是必要的，該組織依據目標制定、戰略、成長與改善、資源管理、調整、成本管理、預測、計量與控制、獎勵、責任、權限與委托這樣十個項目管理提出了“超越預算”這一概念。并日漸引起人們的關注。

超越預算理論的發展了兩個階段:第一階段采用相關的事后業績契約的業績評價體系來取代現有的以刻板的年度預算為基礎的業績評價方法，其中涉及到標桿法、平衡計分卡、流程優化以及戰略理念的應用等若干內容。第二階段，在組織管理方面，提倡企業組織的徹底分權化，使生產經營的第一線成為權力的基礎。

三、建立新的適應性管理模式

傳統的年度預算模式耗時費力，卻不能帶來多少價值，無法適應當今的競爭環境。企業需要的是一套全新的管理流程，一種新型的領導模式。

超越預算提供了一種新的連貫性的管理模式，它以組織的分權為基礎。

(一)目標與獎勵。

超越預算提倡以面向持續價值創造為目標，而不是以年度協商的內部目標，并且希望確定目標的過程很快。獎勵要以一系列的目標為基礎，正確處理好目標與獎勵之間的關系，以以團隊而不是個體的績效為基礎，應用經濟增加值、平衡計分卡、作用基礎管理等工具多方面對基于相對業績的成果進行考核，目的是創造企業的長期價值。

(二)行動計劃。

鼓勵企業一線團隊對戰略作出評價，最大限度地為客戶和股東們創造價值，建立一個持續不斷的評價過程，類似滾動式預算、平衡計分卡以及作業會計計算這樣的工具也支持績效方面的考核，行動計劃就由此而來，把戰略變成一個公開、持續以及適應的過程，可以讓一線的團隊關注價值的創造，對客戶不斷變化的需求做出回應，目的是理順目標、獎勵、行為和措施與戰略的關系，管理行為與戰略目標更多的保持一致。

(三)管理資源。

超越建立快速審批和簡便的程序，使一線團隊在有需求時能夠得到并且使用這些運營資源。增強組織的回應性，增強經理們對于資源決策的責任感，減少浪費。

(四)績效合同。

超越預算提倡績效管理的過程以“相對改善合同”為基礎，而不是固定績效合同。

固定績效合同以實現目標的獎勵為利潤提成，行動計劃附屬于此合同;根據約定的計劃或者上級的命令，必須同其他的預算持有者進行協調作業;每個月都要對績效進行監控。任何變化都必須經過審核，而且只有執行官才是有權采取進一步的行動。

相對改善合同以最大化地發揮盈利潛能，以實現相對于確定的KPI的標桿的持續改進，并且保持同行業的領先地位為目標?？己艘钥冃榛A，提倡團隊之間足夠信任來管理各自事物，在約定的監管原則和和戰略范圍內，采取必要的手段，提供相關的資源，實現中期目標。

相對改善合同重點已經從由上至下進行控制的短期固定合同，轉移到了進行多層控制的中期相對合同，這表明績效責任已經逐步從組織中心轉移到了更低的管理層面。

(五)分權化。

超越預算管理模式認為一個組織凝聚在一起的不是某個計劃，而是對一個明確的目的、一套清楚的原則和價值觀的承諾。將權利從中央轉交到運營經理及其團隊手上，利用他們的判斷力和主動性來達到目標，因為雇員們在能夠參與決策時，對企業的滿意度是最高的。

超越預算的原則提供了一種新的連貫性的管理模式。它的前提是一線的經理可以約束自己的表現，高級管理人員提供支持，但是決定由一線人員做出，處于一套以原則、價值和界限為基礎的清晰的監管體系之下。有了這種新的連貫性，相對改善合同、戰略模式、滾動式預算和服務級別協議才有了意義。

四、面向超越預算的績效考核

超越預算關注采用科學的評價標準激勵組織成員，鼓勵部門間的知識共享，提倡計劃制定與業績評價分開實行，預算專注于企業經營活動的計劃，而業績評價采用其他標準不與預算執行結果掛鉤，鼓勵部門間知識共享，實現組織整體的長遠發展。

面向超越預算的對績效評估著眼于以下5個原則:

(一)考核原則必須以持續創造價值為基礎。

超越預算以發揮企業短期和長期的績效潛能為基礎來設定目標，但是倡績效考核和獎勵分離的理念，而是參照一系列指標進行考核和獎勵，這些指標可以是相對于外部基準的指標，也可以是相對于內部同行的指標。

(二)戰略分析必須著眼于市場和競爭者。

市場在變化，競爭者采取的策略也隨時在變化，所以績效考核也應該及時根據市場和競爭者的便會及時作出調整。

(三)考核與獎勵以相對改善合同為基礎。

原則就是不要把獎勵和事先約定的固定目標聯系在一起，一種方式是關注一系列KPI指標為基礎的團隊的相對成功;另一種方法則是以個人獲得獎勵為基礎，還要考慮不同單位的績效相關的因素，還有一種是在不理會所有底層面的獎勵體系的方式情況下，選擇在集團層面的利潤分享體系。

(四)績效分析著眼于過去和現在的趨勢。

績效分析不僅要看企業過去的表現，更應該與企業的發展趨勢相聯系，保持與企業戰略目標的一致。

(五)績效控制以有效的監管和一系列相關績效指標為基礎。

控制的重點從中央控制轉移到多層面的控制，這意味者提供一個多方位的控制體系，在了解事態發展的情況下，只在完全必要時進行干涉，不僅有來自中央的有效監管，還有當地的決策，提供的信息通常包括很多關鍵指標和預測。

(作者:李紅生，山東經濟學院信息管理學院在讀研究生，主要研究方向:信息管理與信息系統;王一寧，山東經濟學院信息管理學院在讀研究生，主要研究方向:會計電算化)

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