平安綜合金融新局

平安綜合金融的核心就是，整合資源，降低成本，打造無可復制的競爭優勢

在平安集團董事長兼CEO馬明哲的心里，有兩座“中國第一高樓”。

有形的那座，平安國際金融中心，115層，將于2014年竣工，位于深圳福田CBD中心區，屆時將成為“物理意義”上的中國第一高樓;無形的那座，也在建設中，按照平安的內部規劃，或將完成于2015年，屆時中國平安(SH.601318，HK.2318)可能超過工商銀行(SH.601398，，HK.1398)，成為中國最大的金融機構。

這是平安最新的愿景。而目前從規模上看，工行是平安的12.2倍;從盈利能力上看，工行是平安的9.97倍。

如果馬明哲的愿景成真，中國平安將會成為一個囊括保險、銀行、證券、信托、資產管理、基金的全牌照金融巨無霸。

對于一個巨無霸來說，能否具備與其規模相匹配的管理能力，能否在多元化業務條線之間進行股東利益最大化的資源配置，以及在宏觀經濟發生改變的時候仍然保持靈敏的市場嗅覺，是平安航行在綜合金融道路上繞不開的礁石。

棗核型金融帝國

平安綜合金融的核心是整合資源，降低成本，打造無可復制的競爭優勢。

對于馬明哲來說，平安金融帝國的藍圖早在十年前就已經呼之欲出，不然他不會斥資逾十億建設上海張江后援中心。綜合金融，后援先行，這是他的根本邏輯。

即使是在成功收購深發展的今天，馬明哲仍然強調要先推動中后臺業務集中，為深化交叉銷售提供支持。在中后臺業務集中，流程改造完成之后，下一步才是轟轟烈烈的交叉銷售“業績演習”。

未來的平安帝國將呈現一個棗核型的結構:前端實現銷售集中，后臺實現IT及運營后援集中，中臺是各專業公司的產品條線和風控等職能部門，要做到相互獨立并且有牢靠的防火墻，整體呈現前后緊，中間寬的棗核型結構。

目前，棗核的后端，基礎的IT和運營集中已經完成;棗核膨脹的中部，是各專業公司，在其中急需整合消化，彌補短板的是銀行業務;棗核的前端，是以平安客戶經理為核心的銷售集中。

在馬明哲的設想中，未來的中國平安前端銷售人員將掏出一張統一的名片:平安客戶經理。

在結構之外，平安的愿景是用十年的時間，實現保險、銀行、投資業務三足鼎立均衡發展的格局。

根據平安2010年半年報，保險業務凈利潤貢獻占集團凈利潤的77.7%，銀行業務凈利潤貢獻占的11.19%，投資業務凈利潤占集團凈利潤11.38%。

重構大平安銀行

作為一個綜合金融集團，沒有一個強大的銀行是很難想象的。

收購深發展，僅僅是馬明哲打造大平安銀行的開端，目前平安銀行和深發展的結構重組正在推進，下一步將要實現銀行的區域制。

“這是一個新東西。”平安集團副董事長兼平安銀行董事長孫建一說。

平安銀行將在東西南北劃四個區域，成立四個小總行。四個小總行的管理幅度縮小，權利下放。

“舉個例子，現在深發展所有的貸款審批都在總行。可能一個星期批下來，也可能一個月。總行審批貸款，不比當地的機構了解得更清楚，時間還長。”孫建一說。”

未來平安銀行總行的功能是制定政策制定流程，日常經營的權利將下放到小總行。

除了結構上“重心下沉”，平安也正野心勃勃和監管層進行著博弈。

對于金融企業來說，最核心的競爭力就是客戶資源。平安要做的是通過合并銀行和壽險的“核心系統”——客戶基礎數據庫進入集團的后臺共享系統，讓集團其他業務開發新客戶的成本無限降低。

“這從一定程度上也降低了風險。因為平安會對每一個客戶非常了解，有這個客戶最全面的金融服務記錄。”春華資本董事長胡祖六說。

“現在我們還在跟監管部門溝通，監管部門的想法是不應該把核心系統并入，要求我們把核心系統和集團共享系統分開。但是我要實現綜合金融的核心競爭力，我必須這樣做。”孫建一表示。

由于監管部門還沒有松口，平安目前的操作模式是:用關鍵業績指標(KPI)下達交叉銷售任務到各業務板塊。業務板塊之間會橫向聯系交換客戶數據，包括客戶需求。同時在內部系統上線客戶基本信息。

“現在還沒有做到用后臺將客戶數據牽引過來，目前還是一個初級階段。監管層沒有松口，我們這一塊還沒有放開。”孫建一說。

另一方面，平板電腦ipad的風行也讓平安管理層開始思索另外一條實現銀行超速發展的路徑。

“我們正在考慮送給每一個高端客戶一個ipad，成本也就3000元。而設置一個社區終端的成本還要幾十萬。”孫建一說，“如果以后要是有這個東西，客戶可以把平安拿在手上。”

但迄今為止，平安銀行北京網上分行的運行效果尚不特別理想，網上客戶資料還有可能被竊取，所以大規模的業務仍舊沒有通過網上分行來開展。

“萬佛朝宗”

平安銀行某高層對《財經國家周刊》記者獨家透露:馬明哲這幾年一直在琢磨，怎么樣才能讓平安銀行實現超常規發展，世界上有沒有一個后來居上快速發展的銀行模式。

自2010年年初開始，平安集團就陸續從產險、壽險抽調了五六十名精干的B類以上干部組成項目組，研究如何實現銀行的超常規發展。平安給這個項目起了一個非常宿命的名字——“萬佛朝宗”。參與項目組的干部，需要完全調離原來的崗位，重新定崗至平安銀行。

“項目組成員以后的全部工作就是推動項目進展。發展得好不好，就全靠項目的進展，不給他們留后路。”某平安高層表示。

2010年，平安的合作伙伴麥肯錫終于為馬明哲找到了一個超常規發展的樣本——印度排名第二的ICICI銀行。ICICI在2001年是印度排在50名之后的一家小銀行。經過9年的超常規發展，現在已經是印度第二大銀行。

4月，馬明哲率隊去ICICI銀行考察發現，ICICI的銀行柜員都用類似平安的壽險營銷體制做銀行產品的銷售，并且管理模式也幾乎一模一樣，管理水平還要落后十年。

不過，經過與ICICI支行行長的交流，馬明哲發現，ICICI就是采用底薪加傭金的制度，賣的是銀行所有的產品，包括存款、貸款、信用卡以及理財產品。不同的產品有不同的傭金比例，底薪保溫飽，傭金無上限，做得越好掙得越多。

“馬董很興奮地認為，這就是銀行業最大的突破，銷售渠道的突破。”某平安人士說。

而平安42萬壽險營銷員就是平安銀行零售業務的未來。馬明哲在內部講，平安的代理人團隊，現在有42萬人，2010年底目標是51萬人，將來還會增加到80萬、100萬。光靠賣保險就可以養活這只隊伍，同時兼賣銀行的產品，除去傭金不需要投入更多的固定成本。

平安人士透露，馬明哲計劃通過壽險團隊實現對銀行板塊的跨越式推進，目標是零售銀行8年內超越招商銀行，15年超過工商銀行。

不過，目前，“萬佛朝宗”項目遇到了新問題。

11月初，銀監會發文規定“商業銀行不得允許保險公司人員派駐銀行網點”后，平安的“超常規”發展路徑又面臨著政策挑戰。

“我們的模式受到了限制，但我們正在和銀監會溝通。因為銀監會的根本目的不是要限制我們的模式，而是其他的一些問題。”將于2011年3月19日擔任中國平安總經理、現任集團副總經理兼首席保險業務執行官的任匯川說，“我們的保險顧問只有5000人的規模，一直做得特別慎重。主要是在建設銀行和平安銀行。”

消息人士透露，銀監會和保監會將于12月就銀保業務發布更明確的指引，對時間、區域進行更明確的界定。

“從法律上講，目前銀行或者其他渠道是可以代理保險產品的，但是銀行的產品包括存貸款，是不能用其他銷售渠道去代理的，其他渠道只能起到推介的作用。”任匯川說。

通過“推介”繞過政策障礙是目前平安采用的做法:由壽險或產險的營銷員，介紹客戶給銀行的客戶經理，再由平安銀行的客戶經理完成產品和服務的最終銷售。

根據中國平安2010年中報，平安銀行通過推介模式的“交叉銷售”拉回的存款占了公司業務新增存款的22%。

但是平安管理層承認，通過“推介”繞過政策障礙只是平安的中短期過渡，對于馬明哲的大夢想來說，還需要更多的“政策”例外。

渠道整合

對于平安來說，目前的銷售渠道有點混亂。

集團成立負責交叉銷售的綜合拓展部，由任匯川負責;各專業子公司都有自己的銷售團隊和與集團綜拓部對接的綜拓團隊。

客戶的基本信息，如姓名、性別、聯系方式等已經在平安內部共享上線，不同權限的銷售人員可以查看。

而目前，除了電銷系統，并沒有一個統一的渠道跟蹤不同業務單位營銷員對同一個客戶的銷售記錄。正是因為這樣，在交叉銷售中，客戶被N+1次重復騷擾以及營銷的有效性都存在問題。

“我們希望每一個客戶都有且只有一個平安客戶經理。”任匯川說。

在任匯川的設想中，未來的平安就像是一個大超市，而最前端的平安客戶經理就像是一個導購員。這個導購員對各個產品有比較初步的了解，能夠提供大概的解決方案。在充分了解客戶需求的基礎上，由銷售專員再進行更清楚的說明，并推動銷售。最后導購員和銷售專員再按照比例分配銷售傭金。

“接下來將會有一個大的變革。”任匯川說。

按照任的規劃，前端渠道將按照個人客戶和團體客戶的屬性分出涇渭分明的銷售團隊。

平安目前在做的工作是進行渠道的清晰劃分，并在渠道的規整工作進展到一定程度之后，把組織架構也依照對應的客戶群類別進行改組。第一步是先把客戶按行業類別按大小劃分好。

個人交叉銷售的主渠道是壽險，團體客戶的交叉銷售則是各專業公司互為產品和渠道方。

個人客戶的銷售是1+6的模式:壽銷銀，壽銷產，壽銷證，壽銷信，壽銷養，壽銷健，主要的渠道方就是壽險代理人團隊，銀行、產險、證券、信托、養老險、健康險為產品方。

而團體客戶的銷售就復雜些，有諸如產銷銀、銀銷產等互為產品和渠道方的32個鏈條。

“有些鏈條現在已經比較完善，如壽銷產，我們做了很多年。從專業支持，產品設計上都很成熟。壽險還把代銷產險寫入了基本法，如果你壽險銷售不夠可以銷售產險保級。壽銷產的鏈條很完整，但是32個鏈條中還有很多不完整的。”任匯川說。

第二步，是理順交叉銷售的前中后臺。整個鏈條的前臺，是與客戶直接接觸的客戶經理;中臺的前臺是產品支持，中臺的后臺是產品設計和風控;后臺是IT和運營集中。

“我們現在要求各子公司中臺改變觀念，思考綜合金融情況下，你要怎么去支持前臺。以前你只支持本公司的業務員，現在你要支持這么多不同公司的業務員。任匯川說。

而對于交叉銷售的產品，在中臺的后臺，產品設計上也應有所改進。“壽險的業務員對于責任險、工程險理解有困難，應該給他們設計更簡單標準化的產品。”任說。

純化集團功能

市場對于平安最大的憂慮是平安做成“無所不能”的巨無霸之后，管理能力能否與其規模匹配。

平安有一個非常強勢的管理層。

一方面，平安集團高度控股各子公司;另一方面，高度分散的股權結構也給了管理層最大限度的自由。管理層對子公司的高控是通過一個簡單利落、有所為有所不為的“集團”來實現的。

2010年，平安集團進行了干部調整，將集團600人的隊伍精簡至300人，將大量專業化崗位“下放”到子公司。

“我們希望純化集團功能，集團只做三個層面的工作:戰略規劃、日常監控、資源配置。”孫建一說。

集團的日常監控主要是糾偏，每個月各子公司召開運營經營分析會。各子公司的董事和集團的領導會按期與會，監督各子公司五年規劃的執行情況。

“就是說，專業公司需要每個月在經營分析會上把當月的情況做一個上報，董事會和集團層面的管理層再進行糾偏。下一月經營分析會，要對上一月會上董事們提出來的問題的改進情況做一個追溯。”孫建一說。

除了日常機制，集團對子公司的管控，是通過牢牢掌握人力資源來實現的。

“平安每一次的收購，首先換掉的就是對方的人力資源執行官。無論在銀行、證券、信托、資產管理，集團派來的人占比最大的部門都是人力資源。”平安內部某人士說。

在管理結構上，“矩陣化管理”是平安應對產品多元、市場分散、部門龐大所采用的模式。

按照平安的矩陣化管理模式，平安的每一個員工都有兩條匯報路線，一條是垂直的專業條線，在集團層面，形成行政管理、財務企劃、人力資源、內控四大中心，分別對接;另一條是其子公司的行政條線。

而在這樣的管理結構下，溝通成本會變得非常之高，建立獨特的平安文化是解決溝通成本的唯一路徑。

平安企業文化的核心之一是強大的執行文化，這也是平安成功的關鍵要素。而執行文化的落腳點，正是以KPI(Key Performance Index)為核心的績效問責體系。

KPI是平安企劃部設定的年度任務考核指標。是一個自上而下的體系，年初集團企劃部會給各子公司下達KPI任務，各子公司企劃崗再將公司KPI指標拆細到每一個人頭上。

每年年末，整個平安集團除了馬明哲之外的所有高管、員工都需要進行強制排名。KPI指標排在后面，無法晉級。通常KPI指標排在最末十分位的員工，會扣發當年獎金。

嚴格公平的績效問責制度是平安成為巨無霸之后仍能保持戰略有效實施的關鍵。

資源配置:ROE導向

“未來的一段時間，平安集團對子公司的投入將完全基于公司的戰略。綜合金融看哪一塊比較短就補哪一塊。”孫建一說。

而在更長的時間區間里，平安仍會遵循資本收益最大化的純粹商業邏輯。

“平安很關注資本回報率，關注ROE、ROA。”任匯川說。比如現在的養老金公司就很緊張，他們老不賺錢，怕公司哪一天給他們關了。

雖然年金的前景非常好，但是年金本身是虧錢的。包括公司的內部員工調動，大家都有踟躕，擔心養老金公司被關掉，搞得工作都沒了。

“公司管理層永遠認可經營公司就是經營股價。你ROE高，集團有資源就會給你。”任匯川說。

不過在交叉銷售的背景下，一個產品的低利潤率可能是為了其他產品更高的利潤率。

馬明哲提出過一個“礦泉水理論”:比如車險，可能之前的利潤率很低，不賺錢，但是它就像超市里的礦泉水一樣，總是放在最里面的。它起到的是一個留住消費者并帶動其他產品消費的作用。

“在這情況下，你是礦泉水，我在考核上會記你的功勞，但是沒有獎金。”任匯川如此解釋平安的行事邏輯。