完善高校績效考核制度

[摘要]人才強國戰(zhàn)略實施以來，高等教育迅猛發(fā)展，績效考核作為人力資源管理的一個有效手段，愈來愈受到高校的重視。從高校目前績效考核制度存在的問題入手，分析了存在問題的原因，并對進一步完善高校績效考核制度提出了一些思路。

[關(guān)鍵詞]高校；績效考核；思考

新經(jīng)濟時代，高校在國家人才戰(zhàn)略中具有舉足輕重的作用，要建設(shè)高水平大學，必須擁有一支高質(zhì)量教師隊伍和管理隊伍。只有激發(fā)教職工潛能，使他們積極地，創(chuàng)造性地投入到工作，才能培養(yǎng)更多更好的人才，創(chuàng)造更多的原創(chuàng)性科研成果。績效考核作為一個管理手段，客觀、公正評價教職工工作績效，有效發(fā)揮考核激勵和約束作用至關(guān)重要。

一、績效考核存在問題

1.對績效考核重要性認識不足。績效是員工的工作成果，是員工在工作過程中表現(xiàn)出來的諸如工作能力、責任心、工作態(tài)度，協(xié)作意識等一系列行為特征。對員工績效進行有效考核，不僅是激勵員工的有效方法，而且是準確制定人力資源開發(fā)規(guī)劃，進行晉升決策、薪酬決策等人事決策的重要依據(jù)。高校不同于企業(yè)、工廠，他們的產(chǎn)出(服務(wù))量化能力差，人才培養(yǎng)的好壞，科學研究的成果，社會服務(wù)的效益周期長短不一，干好干壞對個人的收入、晉升等影響不明顯。對績效考核重要性認識不足，或者考核不科學，容易導(dǎo)致不滿情緒、教職工歸屬感差，行為短期化，不注重團隊合作以及資源合理配置，造成單位內(nèi)部資源浪費，不利于學校目標實現(xiàn)。

2.績效考核主觀性大。目前，高校的績效考核內(nèi)容比較單一，標準不明確。不同職務(wù)，不同崗位績效考核區(qū)別不大，考核內(nèi)容簡單，聘期考核和年終考核流于形式。由于無明確標準，考核方法相對單調(diào)，再加上個人偏好等心理作用，導(dǎo)致績效考核主觀性較大，影響了考核的公正性。例如從心理學的角度，人們對近期發(fā)生的事印象比較深刻，對遠期發(fā)生的事情印象比較淡薄。在績效評估時，評估者往往只重視近期的表現(xiàn)和成績，以近期的表現(xiàn)和成績來代替整個評估期的表現(xiàn)，出現(xiàn)評估誤差。再加上人們的情感效應(yīng)和領(lǐng)導(dǎo)的某些暗示，很容易時考核的結(jié)果不夠科學、公正。這在某種程度上嚴重挫傷了真正努力工作而又不善于人際關(guān)系的員工的積極性，與績效考核的目的相差甚遠。

3.績效考核未與加薪、晉升聯(lián)系在一起。在企業(yè)，尤其是業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)，很重視員工的績效，對那些出類拔萃，業(yè)績優(yōu)良的員工，采取加薪的形式作為獎勵，這對員工來說，是很有吸引力的。員工的工作成績直接作為員工職務(wù)晉升的依據(jù)，員工的工作積極性得到充分發(fā)揮。高校的績效工資改革尚未展開，目前考核結(jié)果與加薪、晉升聯(lián)系不很緊密，唯一體現(xiàn)加薪的是對于考核稱職以上人員晉升一個職務(wù)工資檔次，這種形式的加薪實際上等同于大鍋飯。干好干壞一個樣，已影響到教職工工作的積極性。

二、存在問題原因分析

1.管理理念不夠科學。目前，高校的管理在理論上仍是傳統(tǒng)的以“事”為中心的人事管理，和與“人”為中心的人力資源管理還有相當距離。人力資源管理是建立在市場經(jīng)濟基礎(chǔ)之上，對人力資源的招聘、錄用、考核、培訓(xùn)、晉升、辭退、流動等進行主動的、動態(tài)的管理，主動對人力資源進行開發(fā)，組織不斷吐故納新，保持活力。績效考核屬于人力資源管理的一個重要組成部分，高校績效考核在這種傳統(tǒng)的管理理念引導(dǎo)下，勢必影響績效考核的科學性和可信度。

2.績效考核缺乏有效激勵機制作支撐。現(xiàn)代管理學中激勵理論的發(fā)展和實踐，在世界范圍內(nèi)得到廣泛認可，并成功運用于企業(yè)管理中。對于高校，激勵理論同樣實用，可以根據(jù)單位情況建立一套完善的激勵機制。美國心理學家威廉，詹姆斯的研究表明：一般情況下，人們只需發(fā)揮20％～30％的能力，就足以應(yīng)付自己的工作。一旦他們的積極性得以充分調(diào)動，他們的能力可以發(fā)揮到80％～90％。可見，激勵管理可以有效提高工作效率，提高服務(wù)意識和創(chuàng)新能力。績效考核是對教職工工作的全面考核，沒有有效的激勵措施，考核只能是流于形式，走走過場，不會改變考核的實質(zhì)。

三、完善高校績效考核制度的基本構(gòu)想

1.轉(zhuǎn)變觀念，加強績效考核培訓(xùn)。高校的人力資源管理，在理念上遠未實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，要轉(zhuǎn)變觀念，堅持人事制度改革的規(guī)范化、制度化、規(guī)范化，在管理中引進競爭激勵機制，為科學的績效考核提供沃土，使考核制度科學化：促進內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，給教職工帶來壓力，造成危機感，激發(fā)他們的斗志和潛能，全面提升人力資源管理的能力。對于績效考核，要針對性地進行培訓(xùn)學習，真正讓教職工認識考核的重要性，明確考核的目的，了解學校的發(fā)展目標和自己工作的目標以及考核結(jié)果和個人利益、自我發(fā)展的關(guān)系，從而改變個人的意愿，服務(wù)大局，從知識技能，教學態(tài)度、師德修養(yǎng)，教學方法等方面主動進行改進。

2.績效考核應(yīng)遵循的原則

(1)客觀公正的原則。這是績效考核的首要原則。在績效考核過程中要實事求是，盡量避免或減少主觀因素和感情色彩，要有較為客觀的評價標準，真實地衡量和反映教職工的工作狀況，使評價的結(jié)果客觀公正，有較強的說服力。如果考核不夠客觀公正，進而引起教職工之問的矛盾，影響士氣和凝聚力。

(2)公開原則。在績效考核時，應(yīng)公開考核標準和考核方法，接受來自人事管理部門的參與與監(jiān)督，防止出現(xiàn)暗箱操作。考核結(jié)束后應(yīng)及時將考核結(jié)果通知到每一位被考核人員，使他們了解自己及他人的考核信息。公開原則有助于提高考核的可信度，也有利于被考核者看清問題和差距，找到今后努力的目標和方向，進一步改進工作，提高自身素質(zhì)，可以增加人力資源管理部門的責任感，使其不斷改進和提高工作質(zhì)量。

(3)反饋原則。考核并不是為了考核而考核，而是要通過考核及時反饋考核結(jié)果，通過反饋，領(lǐng)導(dǎo)了解教職工的業(yè)績和要求，肯定成績和進步，有的放矢地進行激勵和指導(dǎo)，指出不足和今后努力方向：教職工知道上級領(lǐng)導(dǎo)的評價和期望，根據(jù)要求不斷提高。惟有如此，考核的激勵和約束功能才能發(fā)揮出來。

3.改善考核辦法，明確考核標準。高校的績效考核方法比較單一，評價標準粗廓，不能科學公平地評價每個人的表現(xiàn)。要改善考核方法，明確考核標準。績效考核的內(nèi)容可包括品德的考評，工作能力的考評、工作態(tài)度的考評和工作業(yè)績的考核，高校已相繼實行全員聘任制，實行目標管理，每個崗位有明確的職責、任務(wù)。考核時，被考評者將工作完成情況、出勤情況等與既定標準比較，對照目標進行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。

4.加強溝通與交流，確保考核反饋有效性。反饋，猶如一面鏡子，讓教職工知道自己到底做得怎樣，在同事和領(lǐng)導(dǎo)眼里，自己到底是怎樣一個形象。主管領(lǐng)導(dǎo)和教職工之間要加強交流與溝通，達到考核的教育提高的效果。主管領(lǐng)導(dǎo)可采取面談形式，與教職工進行雙向溝通，總結(jié)工作，分析成績與不足，建立相互信任的關(guān)系，傾聽真實的想法，建議與意見。通過交流，改進工作績效，提高教職工知識結(jié)構(gòu)，教學水平和服務(wù)意識等等，從而促進學校整體績效的提高。

5.建立與考核結(jié)果相關(guān)的激勵機制。科學的考核體系的建立，離不開與之相應(yīng)的規(guī)章制度，沒有配套的激勵機制，再有效的考核也只是紙上談兵。高校要完善現(xiàn)有的考核制度，并建立一套與之相適應(yīng)的工資福利、職務(wù)晉升、獎懲制度等激勵機制。通過考核，對超額完成教學、科研任務(wù)的，給以加薪、福利的提高等物質(zhì)獎勵，鼓勵多勞多得；亦可以加重責任，授權(quán)等形式給予精神獎勵；對優(yōu)秀人才可破格晉升，不拘一格，把那些工作業(yè)績優(yōu)良，德才兼?zhèn)涞倪x拔出來，真正體現(xiàn)努力一績效一報酬。反之，對于完不成任務(wù)的，聘期考核不合格的職工，可采取轉(zhuǎn)崗、待崗和解聘措施。獎懲分明，激勵得當，才能創(chuàng)造一個公平做事的環(huán)境，激勵教職工不斷為個人目標和學校目標貢獻力量。

高校績效考核制度的完善，是一個長期的過程，需要不斷地實踐和改進。只有各方面的共同努力，加之強有力的執(zhí)行，才能真正實現(xiàn)績效考核的目的，有效激勵教職工，促進高校的進一步發(fā)展。