以聯想并購IBM的PC業務為例談文化整合

[摘要]以聯想并購IBM的Pc業務為案例具體分析了在并購企業的文化整合中需要注意的幾個方面，最后總結了幾條建。議給中國的跨國并購企業，以便企業解決在文化整合中出現類似的問題。

[關鍵詞]文化差異；文化整合；聯想

一、并購雙方的介紹

(1)聯想集團及其企業文化。聯想集團有限公司成立于1984年，當時稱為中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司，是以研究、開發、生產和銷售自有品牌的計算機系統及其相關產品為主，在信息產業領域內多元化發展的大型企業。聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。(2)IBM及其企業文化。1924年，湯姆斯-約翰·沃森把公司(CER)改名為國際商用機器公司(IBM)。IBM迅速成長的半個多世紀，是世界經濟大發展時期，也是市場競爭日趨激烈的時期。電子計算機是最高利潤市場，也是競爭最為激烈的市場。沃森父子在這一市場獲得超乎平常的成功，最主要的要決，是他們始終不渝地堅持著三條信念：尊重員工個人的信念，尊重客戶的信念，有理想，用理想去執行一切任務的信念，這是上述兩條信念得到貫徹實施的保障。

二、聯想與IBM的文化差異

(1)文化背景不同。西方的文化一方面體現為平等和契約的程序公正觀念，另一方面則體現以博愛和寬恕為核心的利他主義觀念。中國傳統則是集體主義解決方案，強調的是儒家的仁和義，這造就了中國生意場上的的一個有趣的問題，即私人關系與商業關系之間的關系問題。(2)管理風格不同。在管理過程中，中國講究現場協調，提倡隨機應變：西方管理則強調事先分工，研訂完整制度，做好“未雨綢繆”的全程準備。在管理方案上，中國皆事先經領導定調形成初稿再提供討論：西方管理則要求與會者事先作好準備，各自帶上方案，在會上暢所欲言，各抒己見，通過辯論、論證，再達成共識，然后形成付諸實施的方案。(3)人才觀不同。西方管理中在選拔人才時往往有較為嚴格明確的職責、職權、職務解析，并按照科學管理的規則，遵循一系列授權規則使企業規范運行，形成有序、配套、系統的各職級行使原則。在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯系的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節的風尚，可形成具有自身特點的職權分配方式，難以形成與西方模式等同的領導職權分配與運用方式。(4)薪酬體系不同。中國企業在快速發展中，往往還沒有形成規范、成體系的薪酬體系，沒有科學的工作分析，職位設計、績效管理評估系統等。相比之下，外資企業、合資企業的薪酬體系相對比較成體系，比較規范，較好體現薪酬外部市場競爭力和內部一致性：對于薪酬福利系統中的哪一塊解決什么問題，能達到對人才的什么作用，有較深入的理解。

三、聯想跨國并購中企業文化整合遇到的阻力

(1)海外企業對聯想的文化認同度低。IBM在人們的心目中是引領IT尤其是Pc潮流的企業，具有像可口可樂在飲料行業中那樣的超級品牌地位。藍色巨人，就像可口可樂一樣，承載著美國人的精神寄托，是美國最具代表性的企業，一個代表著高科技企業，一個代表著美國生活方式，都太有文化內涵，太有精神寄托作用，在對IBM的文化整合過程中，這是一個相當大的阻力。(2)心理因素的阻礙。聯想在中國是一個擁有強勢文化的公司，IBM文化也有許多特點，如說尊重員工，服務客戶，追求卓越，這是IBM的強勢文化，聯想文化如果想跟IBM的文化融合，就要克服自己是龍頭老大的心理作用，融入IBM文化里的一些有益的東西。在整合期間，被并購企業原來的權力和控制結構發生變化，高層經理會突然發現他們的上面又多了一個管理層，于是產生心理落差，即“地位比較”現象，往往會與自己以前的地位，與并購方同級別的高層經理比較，這種心理落差也會導致人才的流失。(3)人員的選用。聯想與IBM的Pc資源合二為一，不等于人才的融合，兩家公司在企業文化、管理風格等諸多方面更存在很大差異，最突出的是人才理念的差異。從人才的價值標準看：IBM首先尊重的是人的價值，聯想看重的則是員工對公司價值觀的認同。IBM最成功的經典就是三個字：“尊重人”。每位員工的獨特個性和潛力在IBM都能得到足夠的尊重。從人才的成長環境看：IBM是任憑天公重抖擻，不拘一格降人才，聯想強調“我們要求做高檔西服，從鞋墊開始”。(4)薪酬福利的調整。聯想收購IBM的Pc之后，薪酬制度一直是個令人關注的話題，雙方的收入落差太大。對于在全球化道路上高歌猛進的聯想而言，用合適的薪酬留住人才無疑十分關鍵。不僅在薪酬方面，IBM的福利措施做的也是相當到位。

四、聯想跨國并購中企業文化整和策略

(1)進行跨文化培訓。企業并購后，文化占統治一方在熟悉的環境里會更加舒適，另一方會感到失望、沮喪，這是由于對雙方企業文化的不了解、不明確而產生，要想避免這種沖突，那就是在并購雙方進行跨文化培訓。通過培訓，可以使員工增進對雙方企業文化的認識和理解，讓員工迅速掌握新企業的文化習慣，改變原有的觀念態度，并盡快融入到新企業中去。(2)求同存異，加強溝通。聯想與IBM在各自的國家都是具有強勢文化的企業，雖然彼此存在差異，也有其存在的合理性，在整合過程中，可以保留各自優質的企業文化以利于并購后企業的發展。對于產生強烈沖突的部分，再實施合理的整合，這種整合不是把一種文化強加在另一種文化上面，而是建立在溝通理解的基礎上。(3)留住關鍵人才和關鍵領導者。在并購前后，企業會有較大震動和動蕩，某些員工，尤其是那些關鍵人才可能因為擔心新環境下的適應問題，以向外流動的方式來躲避兩種企業文化整合時產生的摩擦，這是企業并購后人才流失的主要原因。(4)主動吸收國外企業的先進文化。中國企業實施海外并購的對象大多數是西方的成熟企業，這些企業對中國企業文化的認同度很低，對自己的企業文化有很高的認同度，并希望保持自身的文化。在并購過程中中國企業領導必須以大局為重，切不可急功近利，貿然行事。

五、給中國企業跨國并購的幾點建議

(1)“知己知彼”一在并購前了解潛在的文化差異和沖突。并購的前期準備過程中，讓并購整合實施的團隊參與到準備、談判和調查的過程中，并把文化的差異與沖突作為審慎調查的一部分。整合管理及實施團隊的早期介入，會加強對并購后整合工作的計劃性，可以在早期發現問題，更有準備地應對可能發生的文化差異與沖突。(2)“整和愿景”——樹立合并后企業的發展方向。合并后企業需要在綜合評估和把握總體的資源、競爭能力、優勢、劣勢、機遇以及風險的基礎上，提出合并后企業的發展愿景。在并購后，被收購企業的員工大多會感到企業和自身發展的不確定因素增加，恐懼、不安和安全感的喪失會對員工工作效率及情緒產生影響，由此會加劇對收購方整合的抵制。(3)“借助外力”——聘用具有文化整和能力的人來管理合并后的企業。企業并購后整合的過程中，選擇符合企業文化整合或變革要求、并且能夠被整個組織接受的領導人，會使企業文化整合和文化變革的難度顯著降低。(4)“關注機制”——掌握企業文化形成的機制，推動企業文化的整和。很多企業領導人對企業文化的理解還僅僅停留在從紙面上進行描述的階段，企業文化僅僅被當作一種對內和對外宣傳的工具。為了使停留在口頭或紙面上的文字真正固化為實際的企業文化，中國的企業家必須認識到：只有企業的管理者(特別是高層管理者)身體力行地遵守企業文化的要求，只有使企業的獎懲機制與企業文化所匹配，只有不斷地對員工進行企業文化方面的培訓和教育，才能使企業文化真正形成。

參考文獻

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