事業(yè)單位績效管理流程初探

[摘要]由于我國事業(yè)單位數(shù)量眾多、性質(zhì)不一，實行績效管理涉及人員多，情況錯綜復雜，績效管理實施起來難度非常大，稍有偏差，就會陷入圖形式、走過場的尷尬境地。本著實事求是的態(tài)度，遵循事業(yè)單位發(fā)展的一般規(guī)律，認真研究本單位的實際情況和特點，就能夠找到符合本單位實際的績效管理辦法。

[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位；績效管理

一、確定績效目標

長期以來，由于事業(yè)單位的職能主要以向社會提供公益性服務為主，很多工作都是在國家政策的框架范圍內(nèi)按部就班地開展，工作任務不好量化也無法量化，在事業(yè)單位確定可供考核的績效指標本身就是一個難點。確定績效指標是實施績效管理的基礎(chǔ)和前提，沒有目標，就會任務不清、職責不明，績效考核也就無從下手，績效管理也就難以實施。一般來說，確定事業(yè)單位績效目標有以下四個步驟：

1.明確崗位職責。這是確定事業(yè)單位績效目標的首要一步，事業(yè)單位應根據(jù)自己所承擔的社會公益性服務的性質(zhì)和范圍；確定單位本年度總的目標和方向，及要實現(xiàn)這個總目標單位應該完成哪些重要工作，據(jù)此對單位內(nèi)部科室進行合理設(shè)置，然后根據(jù)科室職責和任務確定科室需要設(shè)置幾個崗位。單位所有崗位確定后，就要集中精力對各個崗位進行分析，制定詳細的崗位職責說明書，這樣各崗位上的職工要做哪些工作，需要具備哪些知識和技能，本崗位有哪些職、權(quán)、責等，都會清晰地以表格的形式列出來，每個人做到心中有數(shù)。

2.溝通重點工作。明確崗位職責解決的是每個崗位的靜態(tài)指標，即事業(yè)單位職工每月都要完成的工作任務，也是每月都要考核的指標。由于事業(yè)單位固有的特性，在某一個月份或某一個時間段內(nèi)，往往會有特殊的工作任務和工作目標，如根據(jù)上級按排開展的專項工作攻堅活動，這些可稱之為動態(tài)的目標，即臨時出現(xiàn)的重點工作。這些動態(tài)性的工作任務往往不是由哪一個科室獨立完成，需要各科室之間相互協(xié)作完成，這就要求單位在事前進行溝通，為確保這項重點工作順利完成，對各科室應分擔的任務進行合理分工。

3.設(shè)定考評指標和考評標準。即將各崗位所要完成的任務從數(shù)量、質(zhì)量、時間要求、行為準則等方面轉(zhuǎn)化為具體的可考核的指標。事業(yè)單位一般分管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和后勤服務崗位，在確定考評指標時，應根據(jù)崗位性質(zhì)不同盡量使用具體、可理解的指標，以便于工作使所在崗位的職工明確具體要做什么或完成什么，避免在接下來的考評中發(fā)生爭議。對照每一項指標，都要建立相應的考核標準，職工在按照既定的績效指標完成后得多少分、超額完成得多少分、未完成得多少分，要有一套科學的、切合實際的計算方法，以使制定的考核標準具有較強的可操作性，據(jù)此容易得出考評結(jié)果，且能夠以職工的工作表現(xiàn)分出優(yōu)、良、中、差等績效等級。

4.上下認同。這也是確定績效指標的關(guān)鍵一步，沒有上下認同，確定了的指標就可能是閉門造車而成為一紙空文，即使強行實施也會半途而廢。為使績效指標上下認同，必須做到：一要事業(yè)單位全體職工參與績效目標制定的全過程，引導各科室人員提出不同意見和建議，鼓勵職工說出心中疑慮，允許職工從個人角度出發(fā)考慮問題；二單位領(lǐng)導要向全體職工解釋績效目標的目的、意義，講明科室和每位職工的主要任務、考評指標及對職工本人的期望等；三要對制定的每一項考評指標和考核標準都要進行充分討論，反復修改，查漏補缺，力爭每位職工主動承諾履行；四要允許職工提出完成工作任務可能遇到的困難，以及需要單位提供的必要支持和資源是什么。

二、績效目標過程指導

在事業(yè)單位績效管理中，管理者對實現(xiàn)單位績效目標的過程進行監(jiān)督和指導，是最容易被忽視的一個環(huán)節(jié)。適應新的績效管理辦法，事業(yè)單位應加強對績效目標的過程指導，確保職工的工作行為不偏離單位總體目標。

1.方法得當。為使績效管理卓有成效，事業(yè)單位可將年度總目標按月份進行分解，轉(zhuǎn)化為每月的具體行動，然后對職工的具體行動進行監(jiān)督和指導，不同性質(zhì)的事業(yè)單位應根據(jù)本單位的特點和實際，選擇最適宜的過程指導方法，原則是職工理解并能接受。

2.扶正糾偏。扶正，即在單位內(nèi)部弘揚正氣，營造干正事、干實事的濃厚氛圍；糾偏，即及時指出并糾正職工在完成工作目標時表現(xiàn)出的不好的行為尤其是群眾舉報或投訴的行為。需要強調(diào)的是，事業(yè)單位管理層在進行扶正時要做到真誠、具體，要說明職工良好行為的具體細節(jié)以及這種行為反映了職工哪方面的優(yōu)秀品質(zhì)，旗幟鮮明地指出職工好的行為和表現(xiàn)給單位帶來的好的結(jié)果和影響；糾偏只是事業(yè)單位績效管理中過程指導的一個流程，是必不可少的一個環(huán)節(jié)，管理者應做到：對事不對人，重在對職工不好行為的描述。不帶有個人情緒化的指責，重在指出不好行為可能對單位帶來的不良后果，不應把注意力轉(zhuǎn)移到對職工本人的情緒沖突上；要善于傾聽，真誠地征求職工的意見和看法。

3.輔導咨詢。輔導主要是確定事業(yè)單位某一崗位上的職工需要學習哪些知識和掌握哪些技能，并對這種學習過程進行督促；咨詢主要是幫助職工克服績效目標完成過程中遇到的障礙，重點是確認有何問題和困難，鼓勵、引導職工獨立思考找出解決問題的辦法，對職工不好的績效給予具體的改進建議并與職工一道制定改進計劃，在人、財、物等資源方面或需要單位領(lǐng)導出面協(xié)調(diào)上給予必要支持。

三、績效目標考評

1.確定考評者和被考評者。考評者和被考評者是保證事業(yè)單位績效管理有效運行的兩大主體，必須事先界定。從全員考核的角度出發(fā)，事業(yè)單位全體職工均是被考核者，但由誰來實施考核，卻是仁者見仁，智者見智，有人認為事業(yè)單位績效考核應由辦公室或綜合科實施，有人認為應設(shè)立一個專門的績效考核小組，有人認為應直接由單位的領(lǐng)導負責對職工考評。在實踐中，這些考評者都有其局限性，都會引來這樣那樣的爭議、爭吵，甚至導致職工之間的矛盾和互相猜疑。究竟誰是考評者?按照現(xiàn)代績效管理理論，就是每一個職工的直接上級，誰離職工最近，誰平時給這個職工分配和布置工作，誰就負責對這個職工進行考評。很明顯，事業(yè)單位績效目標的考評者是分層次的，是一級一級進行的，基本上考評者是和單位的組織結(jié)構(gòu)圖相對應，即事業(yè)單位正職由上級主管部門進行考評，正職考評副職，副職考評主管中層干部，中層考評本科室內(nèi)職工。最后由單位領(lǐng)導班子綜合評定。

2.確定考評時間。事業(yè)單位何時進行考評，取決于績效考核的目的。由于事業(yè)單位職工工資按月發(fā)放，以確定職工績效工資為目的的績效目標考評，應當每月考評一次，視單位規(guī)模大小或業(yè)務復雜程度，可安排在月底或下月初進行。以總結(jié)經(jīng)驗、查找不足并據(jù)此對績效指標進行調(diào)整和改進為目的的考評，可半年或一年進行一次，考評時間一般安排在年初或七月初。以決定人事任兔、崗位調(diào)動、職務晉升為目的的考評，具體考評時間由上級主管部門或本單位領(lǐng)導班子研究確定。

3.考評實施。這是績效目標考評的核心部分，一般流程為：對考評者和被考評者作考評前的培訓，內(nèi)容包括本次考評的目的、使用的主要方法、考評者的職責和任務、考評與被考評雙方的角色轉(zhuǎn)換、考評誤差的杜絕和避免等：被考評者查閱事先設(shè)定的績效指標和考核標準，對照自己的表現(xiàn)和業(yè)績逐一檢查每項指標完成的情況和質(zhì)量，為自己的工作結(jié)果和表現(xiàn)評分，分析自己哪些方面表現(xiàn)得好、哪些方面需要改進；考評者根據(jù)績效指標和考核標準，給被考評者本次考評時間段內(nèi)的工作成果和表現(xiàn)評分，為下一考評時間段內(nèi)的工作目標和任務進行設(shè)定和明確；澄清考評者與被考評者之間可能出現(xiàn)的有爭議或歧義的內(nèi)容和結(jié)果；公布考評結(jié)果，基于工作任務指標的考評由被考評者直接上級考評后當場公布，基于行為表現(xiàn)的考評借鑒以往事業(yè)單位的民主測評法實行匿名測評后公布。