企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略定位與管理

[摘要]企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)集團戰(zhàn)略緊密相連，它具有支持性、動態(tài)性和全員性的特征。它支撐著企業(yè)集團理財活動的基本框架，決定著企業(yè)集團財務(wù)資源的配置。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，對企業(yè)集團的發(fā)展有著非常重要的意義。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團；財務(wù)戰(zhàn)略；資源

近年來，隨著企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)間資產(chǎn)重組力度的加大，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，集團公司大量涌現(xiàn)。企業(yè)集團是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作聯(lián)結(jié)紐帶，由多家具有法人地位以及具有共同利益組成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。所謂財務(wù)戰(zhàn)略，是“為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略”(《公司財務(wù)戰(zhàn)略》，Corporate Financialstrategy，英國KeithWard)與生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等組成集團的整體戰(zhàn)略。全面提高企業(yè)財務(wù)管理水平，促進建立現(xiàn)代企業(yè)制度，跟上當(dāng)今企業(yè)信息化發(fā)展的潮流，適應(yīng)國內(nèi)外市場的變化勢在必行。

一、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的性質(zhì)與意義

一般認(rèn)為，戰(zhàn)略是指重大的、帶全局性的謀劃，企業(yè)戰(zhàn)略指的是企業(yè)如何運行的指導(dǎo)思想。企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面：銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等，這些戰(zhàn)略往往是需要互相配合。大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策，多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物，由于企業(yè)戰(zhàn)略具有的多元化特征，不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，而且包括事業(yè)部層次或職能上的戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略指的是對企業(yè)總體的長期發(fā)展具有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則。由于企業(yè)的財務(wù)活動過程事實上與企業(yè)活動的其他方面緊密聯(lián)系在一起，企業(yè)財務(wù)作為一種職能活動的獨立性只是相對的，這一特征在重大財務(wù)活動中表現(xiàn)更為顯著。財務(wù)戰(zhàn)略雖然是企業(yè)戰(zhàn)略的一個方面，是一種職能戰(zhàn)略，但其基本出發(fā)點都必須是站在企業(yè)全局的立場之上，即企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略從屬于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，根植于企業(yè)的理財環(huán)境，決定于企業(yè)全局的長遠(yuǎn)的需要。當(dāng)前，隨著企業(yè)組織規(guī)模的日益擴大，市場競爭的不斷加劇，企業(yè)理財環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重要性正不斷凸現(xiàn)。越來越多的人和企業(yè)認(rèn)識到，財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，我們常常可以看到一些重大的財務(wù)決策不僅會影響財務(wù)本身，而且會對企業(yè)的整個經(jīng)營管理和發(fā)展產(chǎn)生重大影響。我們可以毫不夸張地說，沒有財務(wù)戰(zhàn)略，任何企業(yè)戰(zhàn)略都將是空中樓閣，特別是對于機構(gòu)龐大、組織復(fù)雜的企業(yè)集團而言，制定一個有效的財務(wù)戰(zhàn)略來配合企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，更是至關(guān)重要。財務(wù)戰(zhàn)略支撐著企業(yè)理財?shù)幕究蚣埽瑳Q定著企業(yè)集團財務(wù)資源配置的取向和效率，是企業(yè)集團經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略成功實施的基礎(chǔ)與保證。

二、推行會計委派制和企業(yè)內(nèi)部審計制度，完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

通常，會計委派制有以下幾種形式：一是委派財務(wù)總監(jiān)行使所有者會計職能，對下屬單位重大財務(wù)事項實施監(jiān)督，確保會計信息真實，防止資產(chǎn)流失；二是財務(wù)總監(jiān)既對出資人負(fù)責(zé)，行使所有者會計職能，又對經(jīng)營者負(fù)責(zé)，行使企業(yè)內(nèi)部會計職能；三是財務(wù)總監(jiān)在行使所有者會計職能的同時還承擔(dān)著內(nèi)部審計的職能；四是委派財務(wù)部長(財務(wù)部長下管一級)，行使經(jīng)營者會計職能，受集團公司的統(tǒng)一管理，對集團公司直接負(fù)責(zé)；五是直接委派財務(wù)人員或會計核算人員。各企業(yè)要結(jié)合各自的實際情況和特點，采取適當(dāng)?shù)臅嬑尚问剑瑥娀攧?wù)監(jiān)督，維護出資者利益，完善法人治理結(jié)構(gòu)。加強內(nèi)部審計機構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，積極發(fā)揮內(nèi)部審計與監(jiān)督在生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用，強調(diào)內(nèi)部審計與監(jiān)督不應(yīng)僅僅是對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的結(jié)果審計和監(jiān)督，更重要的是對企業(yè)規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督，把監(jiān)督關(guān)口前移，將更多的精力放到管理審計中去，強化事前預(yù)防和事中控制，保證企業(yè)各項經(jīng)營活動都在嚴(yán)格的程序下進行。

三、集團財務(wù)戰(zhàn)略的定位

一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，不外乎取決于兩個方面：一個是企業(yè)的外部環(huán)境的持續(xù)優(yōu)化(市場需求、競爭格局、技術(shù)進步、相關(guān)政策等)；另一個是企業(yè)內(nèi)部核心能力的提高與競爭優(yōu)勢的維持。當(dāng)外部環(huán)境不變時，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力來自于其核心能力的改進與提高。外部環(huán)境的不變只是暫時的，甚至可以說是瞬間的，因為競爭對手每時每刻都在想方設(shè)法地?fù)寠Z市場。企業(yè)只有在改進和提高自身核心競爭力的同時，不斷地新增項目，擴大規(guī)模和實力，才有可能做到可持續(xù)發(fā)展。改進和提高自身的核心競爭力以及擴大規(guī)模和實力，都需要一個共同的東西，那就是資金。企業(yè)集團新增項目和擴大，不同程度上都會用負(fù)債來籌資，還可利用負(fù)債來達(dá)到節(jié)稅的目的，為集團增加了現(xiàn)金凈流量。這里有個前提，就是集團必須有合并的會計報表。廣電集團中的事單位一直沿用事業(yè)會計制度，集團企業(yè)以及新增成員都執(zhí)行的是企業(yè)會計制度，整個集團無法編制一張合并的會計報表，很難利用負(fù)債籌資達(dá)到節(jié)稅作用，也就無法為集團增加現(xiàn)金凈流量。集團對成員企業(yè)控制力不強，以及集團與成員企業(yè)之間固有的目標(biāo)逆向選擇(局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性，以及由此產(chǎn)生的成員企業(yè)經(jīng)營理財活動的過分獨立或缺乏協(xié)作精神的現(xiàn)象)的存在，導(dǎo)致投資攀比，造成財力無法支撐，這樣的“小舢板聯(lián)合體”先天存在著“松散性”特征，集團對成員企業(yè)難以控制。多數(shù)成員企業(yè)對集團更多的是要求依附核心資源得到一定的實惠，得到優(yōu)質(zhì)資源，尤其是財務(wù)資源。事實證明，現(xiàn)代社會中缺乏產(chǎn)權(quán)紐帶的經(jīng)濟實體之間的聯(lián)系是不穩(wěn)定的，也是難以長久維持的。

四、集團財務(wù)戰(zhàn)略的實施

企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模與層次，應(yīng)該有自己的管理文化與價值觀念，其中財務(wù)戰(zhàn)略意識的樹立是構(gòu)建管理文化非常重要的環(huán)節(jié)。從財務(wù)意識與文化來看，戰(zhàn)略管理意識要求集團上下必須遵循謀求競爭優(yōu)勢宗旨，圍繞戰(zhàn)略管理核心，處理好長期利益與短期利益、集團整體利益與局部利益、集團利益與社會利益等關(guān)系，以服務(wù)于戰(zhàn)略管理需要。財務(wù)政策是管理總部或母公司基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與整體利益最大化目標(biāo)，對集團整體及各成員企業(yè)的財務(wù)組織管理活動所確立的基本行為規(guī)范與價值判斷取向標(biāo)準(zhǔn)。不僅指引集團各級理財行為，也限定了財務(wù)活動的有效領(lǐng)域、運作的基本方式、權(quán)責(zé)利關(guān)系的準(zhǔn)則以及必須達(dá)到的財務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與財務(wù)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，是實現(xiàn)財務(wù)資源配置與使用秩序化、高效率性，控制與督導(dǎo)集團整體財務(wù)戰(zhàn)略得以遵循與貫徹實施的制度保障。財務(wù)政策體系必須與集團財務(wù)戰(zhàn)略管理的需要相配套。每個企業(yè)的發(fā)展，一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段，不同的發(fā)展階段應(yīng)該有不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段，采取相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。因此，財務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實施要與經(jīng)濟運行周期相配合。在經(jīng)濟復(fù)蘇階段應(yīng)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略；在經(jīng)濟繁榮階段應(yīng)采取初期的快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和后期的穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合；在經(jīng)濟衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略；在經(jīng)濟蕭條階段，特別在經(jīng)濟處于低谷時期，采用保守收縮型戰(zhàn)略。

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