必能寶:90歲的舞者

吉姆·柯林斯在他的著作《從優(yōu)秀到卓越》中指出，能夠?qū)崿F(xiàn)跨越的公司多善于運用“刺猬理念”，認清自己的核心優(yōu)勢，不斷調(diào)整公司戰(zhàn)略，在核心業(yè)務上做到最優(yōu)秀，并且堅持不懈

按照中國傳統(tǒng)的說法，90歲被稱為鮐背之年。人生七十古來稀，年過90歲的長壽者往往很少;同樣在企業(yè)界，企業(yè)家都希望能將企業(yè)做成百年老店，但真正能夠活過百年的公司卻是鳳毛麟角。不過，已經(jīng)度過90歲生日的必能寶正在努力著，而且還準備在90歲之時跳出令人心動的舞步，用必能寶全球董事會主席、總裁兼首席執(zhí)行官默里·馬丁的話說，“90年是一個很少有公司能夠達到的里程碑，而如今站在90歲的當口，我們還要進行全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為下一個90年奠定基礎(chǔ)。”

已經(jīng)在必能寶供職20余年的默里·馬丁顯然信心十足，在其領(lǐng)導下，必能寶公司已在郵遞行業(yè)中引領(lǐng)了重大的技術(shù)創(chuàng)新，包括打印、裝運、加密和金融服務各種業(yè)務中的應用程序上的大量有效專利權(quán)，而他本人也是某種閉合郵資計量系統(tǒng)的一個專利權(quán)的擁有者。他在接受《當代經(jīng)理人》專訪時表示，這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將是公司100多項業(yè)務的全面轉(zhuǎn)型，他為這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型設(shè)定的期限是12~24個月。

刺猬的優(yōu)點

也許提到必能寶很多人感到陌生，作為全球綜合郵件和文件管理解決方案方面的領(lǐng)導者，必能寶早在上世紀60年代就登上了“財富五百強”。必能寶的創(chuàng)始人是英裔美國發(fā)明家亞瑟·皮特尼(Arthur Pitney)，正是他于1902年獲得了其第一臺郵資機專利。如果你讀過吉姆·柯林斯的名著《從優(yōu)秀到卓越》的話，你就應該對必能寶不陌生。《從優(yōu)秀到卓越》的研究小組對在1965-1995年這30年中出現(xiàn)在《財富》500強排行榜上的公司進行了系統(tǒng)的搜索和篩選，最終確定了11家實現(xiàn)跨越的公司，美國必能寶憑借出色的業(yè)績超越可口可樂、通用電氣等國際巨頭公司名列榜單之中。

那么這個90歲的巨人為什么始終能夠活力四射，歷久彌新?默里·馬丁告訴《當代經(jīng)理人》，“對‘刺猬理念’的堅持，讓必能寶做到清醒并正確地做到專注，讓必能寶從優(yōu)秀做到卓越。”刺猬理念緣起于希臘的一則寓言《刺猬與狐貍》，英國著名的哲學家、思想家和歷史學家以賽亞·柏林從這則寓言中得到啟發(fā)，把人劃分為兩個基本的類型:狐貍與刺猬。狐貍同時追求很多目標，把世界當作一個復雜的整體來看待，而刺猬則把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，一條基本原則或一個基本理念。吉姆·柯林斯在他的著作《從優(yōu)秀到卓越》中指出，能夠?qū)崿F(xiàn)跨越的公司多善于運用“刺猬理念”，認清自己的核心優(yōu)勢，不斷調(diào)整公司戰(zhàn)略，在核心業(yè)務上做到最優(yōu)秀，并且堅持不懈。

發(fā)力中國

不過，對于一家五百強企業(yè)來說，必能寶在國際業(yè)務的開拓中顯然有著與身份很不相稱的成績單，其只有30%的收入來自美國以外的市場，這也是必能寶在90歲時還要進行全面轉(zhuǎn)型的重要背景。作為全球成長最快的經(jīng)濟體，中國被必能寶列為最具優(yōu)先級的區(qū)域市場。在這個市場上，必能寶已經(jīng)和他的“舞伴”——中國郵政搭檔了15年，現(xiàn)在已經(jīng)成為了中國郵政最大的生產(chǎn)型CCM解決方案供應商。此外，2009年9月，必能寶又在中國找到了另外一個舞伴——神州數(shù)碼，雙方合作共同面向中國蓬勃崛起的中小企業(yè)推出商用型CCM(客戶溝通管理)解決方案，利用簡單易用的軟硬件方案，幫助中小型企業(yè)輕松處理從數(shù)據(jù)導入、排版、打印到信封封裝的全流程商業(yè)信函創(chuàng)建方案。

中國市場之所以成為必能寶最優(yōu)先級的市場之一，是因為中國這幾年在商用CCM市場的成長潛力。默里·馬丁表示，“做好中國的商用CCM市場是必能寶在中國實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一步。”據(jù)統(tǒng)計，目前在上海，平均每個人每年會收到58.3封信，北京的數(shù)字是39.6。中國這兩大消費類城市的人均信函量已經(jīng)接近世界的平均水平(66.7封)，在中國分列第一、二名。位居第三、四名的浙江和江蘇，每人的年平均信函量只有15和9.7。而在發(fā)達國家，平均每個人每年會收到403.7封信，中國與發(fā)達國家存在著10多倍的差距。可見，中國信函發(fā)展有著很大的潛力。據(jù)調(diào)查，在中國，60%以上的信件都是由中小企業(yè)發(fā)送的。所以，未來主要市場的增量來自于中小企業(yè)。這正是必能寶發(fā)力的著力點。

這個90歲的企業(yè)巨人又在規(guī)劃著下一個90年的舞步該如何跳出，我們不妨來聽聽默里·馬丁怎么說。

收購與本地化

《當代經(jīng)理人》:過去90年的發(fā)展歷程中，必能寶總是不斷地調(diào)整著自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并在發(fā)展戰(zhàn)略中將收購作為一項戰(zhàn)略性的手段。在中國，必能寶除了與神州數(shù)碼這樣的合作外，未來還會有哪些收購性的合作?

默里·馬丁:過去10年間(2009年以前)，通過80宗收購交易和在核心業(yè)務外的自然發(fā)展，必能寶公司保持了兩位數(shù)的快速成長。首先，我們會考慮和行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)進行合作，行業(yè)可以是CCM領(lǐng)域內(nèi)的，也考慮STS(安全交易)和RIM(信息和記錄管理)領(lǐng)域。另外，我們會考慮將我們在國外的先進技術(shù)引進中國，和國內(nèi)的合作伙伴進行產(chǎn)品本地化、產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟、制造及銷售通路方面的合作。國內(nèi)有很多優(yōu)秀企業(yè)，他們非常了解本地市場同時也渴望在技術(shù)和完整解決方案產(chǎn)品方面進行拓展，這樣的強強合作將是未來一段時間內(nèi)國外企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合拓展國內(nèi)市場的重要方法。

《當代經(jīng)理人》:從1995年進入中國，必能寶在中國已經(jīng)15個年頭，在15年的發(fā)展中，你認為必能寶本土化的最大成功經(jīng)驗是什么?

默里·馬丁:不生搬硬套國外的經(jīng)驗、技術(shù)和產(chǎn)品;針對國內(nèi)市場實際情況進行相應的產(chǎn)品本地化方案研發(fā);根據(jù)國內(nèi)市場的客戶需求進行定制化;以及與行業(yè)內(nèi)的本土龍頭企業(yè)在銷售和市場方面的合作，是我們在中國走過15周年的最大成功經(jīng)驗。必能寶從進入中國的第一臺硬件設(shè)備開始，就和中國的行業(yè)龍頭中國郵政開始進行產(chǎn)品本地化的研發(fā)，為他們提供超出國內(nèi)服務標準的售后服務模式。必能寶始終都遵循一點:在承認全球共性的同時，一定要對重要潛在市場進行本地化和定制化的產(chǎn)品再開發(fā)和提供超常的售后服務，讓客戶無憂。

轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

《當代經(jīng)理人》:必能寶正在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一般來說，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對于每一個公司來說都會在內(nèi)部、外部遇到一些阻力和困難，必能寶在轉(zhuǎn)型中遇到的最大困難是什么?如何應對?

默里·馬丁:一般來說，讓別人改變習慣性的思維是比較困難的。不愿意改變現(xiàn)有方式、學習新東西，這種惰性是我們在變革中遇到的最大挑戰(zhàn)。同時還有一部分員工，他們接受學習新知識，接受變化。所以說如何平衡這兩種想法很重要，我認為，對于喜歡墨守成規(guī)的員工來說，他們的選擇無非兩種，一方面尋求改變，一方面只能去做相對而言比較機械的工作。

所以對于必能寶公司來說，我們面對這樣一個挑戰(zhàn)的解決方法是持續(xù)討論變革、討論變革重要性。雖然這種討論可能并不會馬上見效，但這并不能夠因此阻礙我們繼續(xù)變革的理由，我們要堅持這樣一個進程。

《當代經(jīng)理人》:在你看來，必能寶戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有沒有一個明確的轉(zhuǎn)型成功的標準、或者衡量指標?

默里·馬丁:對于必能寶來說，我們?nèi)魏无D(zhuǎn)型工程都需要一些轉(zhuǎn)型具體事宜以及相匹配的指標衡量。公司內(nèi)部目前有100多個轉(zhuǎn)型項目運轉(zhuǎn)，我們會研究現(xiàn)狀，會定義現(xiàn)在的項目目標，基于這個目標制定各式各樣的選擇和方案;基于這些方案來制定計劃并執(zhí)行;執(zhí)行結(jié)果反復驗證效果，之后才會完成這樣一個項目。轉(zhuǎn)型過程從來沒有停過，大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是歷時12到24個月，除此以外還有一些小型項目跟進。