為什么領導者如此重要

韋爾奇之所以能夠坐到 CEO這個位置上，是因為他能夠用自己的智慧哄騙那些官僚。他知道他們喜歡文件和報告，于是他就讓自己成為這方面的高手。但他剛一上任，就馬上終止了這種游戲

所謂領導者，就是通過領導或者說通過引導和帶動他人而做成事情的人。獨裁者做的是發布命令，利用人們的恐懼和懲罰手段來獲得順從;而領導者做的是塑造人們的觀點和激發人們的熱情，他們會利用一切機會來傳達自己的理念和思想，以贏得支持。很多優秀的領導者會本能地采用類似“全場緊逼”的方式去影響他人并獲得支持。而有些領導者則會采用更系統的方式。但不管是哪種方式，領導者通常都會在三個層面上展開工作。這三個層面就是組織的技術、政治和文化體系。

雖然這么說學術味太濃，但如果你認真地想一想就會知道這是符合事實的。任何團隊，只要有其存在的目的，就會有一個技術體系來組織其資源，以實現這個目的;其次，它需要有一個政治體系來決定怎樣利用權力、影響力以及回報和獎勵等手段來激勵團隊成員;然后，它還會有一個由規范和價值觀等組成的文化體系，用以將成員們團結在一起。所有這些體系都會影響人們的思考和行為方式。但有時，很難在這三者之間進行區分，因為它們總是緊緊地糾纏在一起。下文以GE為例，來看看這三種體系如何在發揮著作用。

技術體系的改革

在GE，杰克·韋爾奇在技術體系上的做法是設計出了一種“業務引擎”。這個引擎包括兩部分，一部分是穩定的、高收益的、能為公司帶來現金流的業務部門;另一部分則是快速成長的、能用這些現金創造更大回報的業務。對此，韋爾奇有一個簡潔有力的口號，即在每一個業務領域，公司都要做到“數一數二”，否則就整頓、關?；蛘哔u掉該業務部門。不僅如此，韋爾奇還宣布，GE的任何一項業務都要能夠并擁有明顯的競爭優勢。

1981年，當韋爾奇就任 CEO之際，GE全年的總收入是 272億美元，但其中有一半是來自那些增長緩慢的、衰落中的業務。韋爾奇認為把資金投入到這些沒有前途的業務領域是一種資源浪費，所以在其任期內，他剝離了162億美元的邊緣業務，其中包括小家電、航天設備等老的輔助性業務，并花了 530億美元用于收購美國無線電公司(RCA)和博格華納化學公司(Borg Warner Chemicals)等企業。這些大規模的變革徹底動搖了過去的資源利用模式，并讓人們知道: GE已經不再是過去的 GE了。

政治體系的改革

在政治體系方面，韋爾奇著手變革 GE龐大的官僚架構。長期以來，GE的“科學管理”體系一直被認為是公司的力量源泉之一。它能夠將公司廣泛而多樣的業務進行有效的控制和管理。但到了 20世紀 80年代早期，官僚風氣開始滋生。審查、批準等管理程序變得越來越注重形式、越來越繁瑣，窒息了公司活力。員工的考評和收入要看他在多大程度上遵守了那些官僚式的規則，盡管這種考評程序拖沓、冗長甚至有悖常識，但還是照行不誤。深諳這種體系成了一種藝術，一種獲得提升的前提條件。這種情況造成的結果是， GE很多最優秀的管理人員不得不在內部程序和內部關系上耗費大量的精力，而不是把這些精力用在顧客身上。正如當時一些員工所說的那樣，“整個公司是臉對CEO，屁股對著顧客 ”。

對此，韋爾奇深有體會。當年他掌管 GE塑料部門的時候，就不得不花費大量時間和位于康涅狄格州費爾菲爾德市的總部相互扯皮。他相信快速行動的價值，并認為為此擔負的風險是值得的。他認為該做什么就會去做，如果因不合程序而被總部訊問，他會在事后為此道歉。結果，他的塑料產品的業務獲得了快速的發展。韋爾奇之所以能夠坐到 CEO這個位置上，是因為他能夠用自己的智慧哄騙那些官僚。他知道他們喜歡文件和報告，于是他就讓自己成為這方面的高手。他每次的報告都常常有好幾卷，并且整理、包扎得非常漂亮，里面是大量的圖示、表格、時間表以及其他一些他能想到的吸引眼球的花哨東西。他的報告讓他在全公司都出了名。這一招很管用，他沒有被趕走，而是坐到了總裁的位置上。但他剛一上任，就馬上終止了這種游戲。韋爾奇手下的行政管理人員拉里·巴克利說:“韋爾奇成為 CEO之后，首先清除的就是這些花哨的報告書，因為他自己知道他曾在這上面花了多少時間。 ”

韋爾奇在給股東們的一封信中寫道:我們清除了令人窒息的官僚體系，包括決策部門、臃腫的管理機構、死板的程序、無休止的研究報告和總結，以及其他一些常見的管理機構和手段。它們會讓一個大型公司運行平穩，而且會增強其預見性，但同時卻會讓其喪失速度和活力。

文化體系的改革

韋爾奇在信中勾畫出的成功令人炫目，但在這種樂觀與自信的背后，卻是一連幾個月的焦慮和苦惱:那些被傳統束縛的管理者和員工們曾一度使他那個打造一個反應迅速、團結協作的GE的夢想受挫。當時，GE的廣大員工和管理者已經熟悉的文化環境是:部門分割和層級關系明顯;沒有人愿意與他人分享知識，因為對知識的控制就意味著對權力的掌控;沒有人認為其他部門的成功會給自己帶來利益;還有就是很少有人會被解雇。多年以來，韋爾奇對此憂心忡忡并不斷地對人們進行勸誡和教導，但情況似乎沒有任何改觀。他不知道是不是自己說得不夠清楚，還是人們根本就不愿聽他說。最后，他想到了一個詞 ——“無界限”，用這個詞來描述他希望看到的企業文化環境。在 1994年的一次會議上，韋爾奇用了一個簡單的比喻:“如果把這個公司想象成一個大房子，那這個房子一直在變得越來越高，越來越大，結構也越來越復雜。在此過程中，我們搭建了一層層的樓板，構筑了一面面的墻。而我們現在的目標就是要炸毀這些隔斷——這些墻和樓板。這就是我們要做的事情，這就是我們追求的目標?！?/p>

他換了一個比喻接著說道:“公司里的這些層級就是一層層的絕緣體。就像是我們穿的毛衣:如果你穿著四五件毛衣出去，那你不會知道外面有多冷，你感受不到真實情況，你無法對溫度有一個切身體會。但如果你脫掉一層層的毛衣，你就能對溫度有一個更清楚的了解。對一個公司來說，一層又一層的管理等級也會導致相同的問題。擺脫自身龐大身軀的羈絆，展示出一個小公司的靈活性和應變速度。韋爾奇對這些管理者們說，一個無界限的公司的核心是這樣一些員工:他們能夠擺脫身份和職務的束縛，從各個方向和渠道獲取思想和信息——從公司的內部，從顧客或者供應商那里等。

韋爾奇用了一切他能想到的手段來傳授他的這一理念，并幫助人們實踐這一理念。他不斷地宣講自己的理念，并創造各種條件和場合讓人們實踐和體會這種新的行為方式。GE用過一個讓他們引以為豪的做法 ——“解題會”(Work-Out)，眾多的員工、供應商和顧客都曾參與其中。

在解題會上，人們就像在市政廳里那樣，平等地發言和陳述自己的想法，共同尋求解決問題的方案。這種解題會不是選擇性的——韋爾奇明確地要求所有的業務部門都要舉辦這樣的會議。而且他還規定了會議的形式——不同部門、不同層級的人員共聚一堂，一起來解決一些具體問題。在這種會議上，等級關系和職能劃分將被置之門外，每個人都要說出自己的想法和建議。

會議必須形成結論，對于員工們提出的建議，領導者負責實施。在解題會之后，韋爾奇又設計出其他一些更復雜的方式和手段幫助人們以團隊的形式聚在一起，共同尋求解決問題的方案，如他的“變化加速”(Change Acceleration)計劃，以及頗具侵略性的“質量計劃”(Quality Program)等。他鼓勵人們進行標桿學習，鼓勵他們從公司的其他部門甚至從其他公司那里獲得靈感，并對他們的這種行為進行獎勵。