制造領(lǐng)先是怎樣煉成的?

管理者如果不能為員工福利盡心力，自然也不可能鼓舞員工對(duì)于生產(chǎn)力和質(zhì)量的提高產(chǎn)生興趣。相反，他讓管理者的工作變得更為困難和更具挑戰(zhàn)性了

管理的惡疾

Q:你提出的管理的十四要點(diǎn)已經(jīng)應(yīng)用到了實(shí)踐中，在實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常遇到的困難有哪些?

A:十四要點(diǎn)已經(jīng)構(gòu)成了一套管理理論，如果能切實(shí)運(yùn)用就可以改變西方的管理模式，但各種致命惡疾在轉(zhuǎn)化過(guò)程中往往會(huì)橫加阻攔，唯有徹底地重整西方管理模式，才能治愈這些致命惡疾。管理者面臨的這些致命惡疾主要有:第一，籌劃具有市場(chǎng)潛力的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，缺乏持續(xù)一致的目的。第二，太短視近利，所以僅止于短期考慮，害怕被不友善的接管以及承受銀行和股東的壓力等，往往和持續(xù)一致的目的恰恰相反。第三，績(jī)效評(píng)估、考績(jī)和年終檢討。第四，管理階層流動(dòng)頻繁、跳槽成風(fēng)。第五，管理階層只注意看得見(jiàn)的數(shù)字，而忽略了那些“不知道”和“無(wú)法得知”的數(shù)字。第六，超額的醫(yī)療成本。在西方這也是相當(dāng)恐怖的。第七，過(guò)多的償債成本以及因此偶發(fā)事件所產(chǎn)生的律師費(fèi)用。

Q:你對(duì)公司考核員工持保留態(tài)度，那對(duì)于公司考核各部門的看法是怎樣的?

A:就我看來(lái)，這也難免會(huì)造成短視的想法，并使方向偏離了長(zhǎng)期提高的目標(biāo)。不過(guò)，沒(méi)有人可以責(zé)怪該部門主管只注意該部門的公司內(nèi)部考評(píng)，因?yàn)樗男剿图t利都靠這些。這種只能向下游管理的考核方式，用來(lái)管理結(jié)果就太遲了。比較好的做法是在過(guò)去一年里就事先要求:一、消除使計(jì)時(shí)人員不以工作為榮的障礙。二、減少供應(yīng)商數(shù)量。三、比較同一個(gè)供應(yīng)商目前所生產(chǎn)的數(shù)量和一年前的數(shù)量。四、與選定的供應(yīng)商共同達(dá)到團(tuán)隊(duì)合作，組成一些團(tuán)隊(duì)專門處理重要零件。五、降低部門內(nèi)產(chǎn)生零件的變異。六、做好其他提高流程的努力。七、加強(qiáng)新來(lái)人員的訓(xùn)練。八、員工教育。以上項(xiàng)目你可以一直列下去，但是這些全部或部分項(xiàng)目都需要公司管理人員的創(chuàng)新和改變。

新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

Q:現(xiàn)在流行的按工作標(biāo)準(zhǔn)量和按件計(jì)酬的方式，在大家看來(lái)確實(shí)提高了產(chǎn)量，但你似乎并不認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，為什么?

A:所謂的“工作標(biāo)準(zhǔn)量”就是以定額數(shù)值表示應(yīng)完成的工作量。對(duì)按時(shí)計(jì)酬的工人而言，就是定額的“一天工作量”，或稱為“工作標(biāo)準(zhǔn)”。審計(jì)人員或會(huì)計(jì)人員必須用這種資料來(lái)預(yù)測(cè)成本，而工業(yè)工程師則用以估算成本。這個(gè)成本于是就成了“生產(chǎn)成本”、“工作標(biāo)準(zhǔn)”或“生產(chǎn)量”的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)用工作標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)機(jī)原本很純正就是預(yù)測(cè)成本，來(lái)想方設(shè)法降低成本。但實(shí)際上這么做卻往往使生產(chǎn)成本加倍，工人也不再以本位為榮。因?yàn)椋仨氂懈嗟墓こ處焻⑴c工作標(biāo)準(zhǔn)的制定、更多的人來(lái)計(jì)算和盤點(diǎn)產(chǎn)量，而實(shí)際生產(chǎn)的人卻無(wú)法等速的增加。“按件計(jì)酬”比設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)更糟。“激勵(lì)獎(jiǎng)金”是以計(jì)件工作為基礎(chǔ)的，結(jié)果工人立刻明白他多做一件不合格品或報(bào)廢品，就多得一份報(bào)酬，做得越多報(bào)酬越多。那么他還有什么以技術(shù)為榮的觀念?日本便沒(méi)有按件計(jì)酬的工作。工作標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)配額、激勵(lì)獎(jiǎng)金和按件計(jì)酬制度，很明顯的反映出管理階層不了解且無(wú)法提供適當(dāng)監(jiān)督的窘境。這種損失是很驚人的。“分紅獎(jiǎng)金”更是推波助瀾。想提高公司股利的管理者必須立即采取行動(dòng)，取消工作標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)配額以及按件計(jì)酬制度，代之以明智的監(jiān)督，如此才能增加工人以其技術(shù)為榮的感覺(jué)。

Q:既然按工作標(biāo)準(zhǔn)量和按件計(jì)酬等方式無(wú)法對(duì)制定計(jì)劃產(chǎn)生積極影響，那你特別強(qiáng)調(diào)的計(jì)劃應(yīng)該怎么做呢?

A:計(jì)劃綱要的目的是提高效益和服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)每個(gè)人都參與提高時(shí)，技術(shù)本位的榮譽(yù)感就會(huì)油然而生。這些都是初步建議，在職統(tǒng)計(jì)人員當(dāng)然可加修改，以應(yīng)所需。第一步，給會(huì)計(jì)人員一個(gè)數(shù)字編列預(yù)算，以后再來(lái)修訂。第二步，讓所有員工都明白他們的工作目標(biāo)是讓顧客滿意，并以自己的工作為榮。第三步，每個(gè)人都要留下電話記錄。總結(jié)不同種類的詢問(wèn)。第四步，每一個(gè)工作人員要把顧客的特殊問(wèn)題轉(zhuǎn)交監(jiān)督人員處理。第五步，一周結(jié)束后，從盡可能多的工作站提取樣本來(lái)繪制分配圖。依照工作人員的年齡、服務(wù)期間的長(zhǎng)短或其他特性分類繪制的操作圖，一定可以獲得某些結(jié)論。第六步，重復(fù)步驟二、三、四、五數(shù)個(gè)星期，每周取一個(gè)新樣本。第七步，研究結(jié)果，比較每周的不同，每個(gè)人的不同，有什么固定模式出現(xiàn)?第八步，依上述步驟繼續(xù)研究，但縮小規(guī)模。這樣一來(lái)，我們就可以得到一個(gè)績(jī)效分配圖——有一半工人在平均水準(zhǔn)之上，一半人在平均水準(zhǔn)之下。研究這些結(jié)果就可以使質(zhì)量與服務(wù)不斷的改進(jìn)。因?yàn)檫@些圖表與數(shù)據(jù)可以指出哪些人績(jī)效不佳，哪些人需要領(lǐng)導(dǎo)者特別協(xié)助。最后，會(huì)計(jì)人員會(huì)得到一個(gè)逐年比較的合理數(shù)字來(lái)預(yù)測(cè)成本和進(jìn)行預(yù)算。每個(gè)人都能參與提高服務(wù)及降低成本，這才是最佳的工作質(zhì)量。上述建議可加修改，應(yīng)用在任何業(yè)務(wù)、任何產(chǎn)業(yè)上，包括政府機(jī)關(guān)。

日企的秘密

Q:目前，已經(jīng)有無(wú)以計(jì)數(shù)的公司在嘗試你指導(dǎo)日本建立的“質(zhì)管圈”理念，但取得良好效果的并不多，而推崇你理念的日本制造企業(yè)，卻很少使用這個(gè)法寶，原因何在?

A:因?yàn)榇蟛糠值娜毡竟芾碚邆冎溃|(zhì)管圈并不是建立企業(yè)文化的首要工作，而是最后一件。它是用來(lái)建立促使公司全力追求質(zhì)量和生產(chǎn)力的企業(yè)文化。而美國(guó)和其他國(guó)家工人認(rèn)為提高生產(chǎn)力會(huì)帶來(lái)裁員的威脅，經(jīng)理人也認(rèn)為生產(chǎn)力是“效率”和“產(chǎn)品質(zhì)量”妥協(xié)的結(jié)果。商學(xué)院的管理課程也一再灌輸存貨管制和生產(chǎn)流程的數(shù)字游戲，這也是“財(cái)務(wù)預(yù)算”以及“嚴(yán)格控制”所極力推崇的有效工具。在生產(chǎn)線上和辦公室里，社會(huì)學(xué)上的冗長(zhǎng)詞語(yǔ)已經(jīng)取代了對(duì)于人性行為的基本了解。質(zhì)管圈無(wú)法取代管理階層的基本責(zé)任，無(wú)法重新定義經(jīng)理人的角色或是重建公司文化。管理人員指揮爭(zhēng)功諉過(guò)，這樣做事絕對(duì)無(wú)法提高生產(chǎn)力。管理階層如果沒(méi)有文化大轉(zhuǎn)變，質(zhì)管圈就不會(huì)達(dá)到想要的結(jié)果。如果沒(méi)有人來(lái)保障工作安定，自然就無(wú)法保證生產(chǎn)力和產(chǎn)品質(zhì)量提升。管理者如果不能為員工福利盡心力，自然也不可能鼓舞員工對(duì)于生產(chǎn)力和質(zhì)量的提高產(chǎn)生興趣。相反，它讓管理者的工作變得更為困難和更具挑戰(zhàn)性了。

Q:你認(rèn)為日本企業(yè)在生產(chǎn)制造上領(lǐng)先全球的原因是什么?

A:在日本，如果公司想吸納突然到來(lái)的經(jīng)濟(jì)困難，采取的犧牲順序模式是固定的。首先刪減的是公司股利，然后是降低高層的薪水和紅利，再由中層經(jīng)理逐級(jí)減薪，最后才要求生產(chǎn)線的工人減薪或自愿離職。而在其他國(guó)家，典型的工廠在相同情況下正好反其道而行。大型的日本公司都將人力資源視為他們最有價(jià)值的資產(chǎn)。從雇員以及經(jīng)理人的招募、訓(xùn)練和升遷都是公司整體的責(zé)任。即使身為總裁，也不會(huì)因受到威脅而想開除部屬。相反，這是管理者的工作:鼓勵(lì)員工努力分?jǐn)偣ぷ鬟_(dá)到公司目標(biāo)，并幫助員工在工作上得到滿足和自我實(shí)現(xiàn)。一旦這種上司和部屬間對(duì)峙的關(guān)系消除后，困難時(shí)期大家就會(huì)更愿意團(tuán)結(jié)在一起，保護(hù)他們與公司的共同利益。要習(xí)得日本的奧秘，可不是件容易的工作。