民企改革轉型重在創造性

編者按:8月25日，用友軟件園召開“在產業結構調整中，高科技產業如何轉型發展”座談會，全國政協副主席、全國工商聯主席黃孟復表示，沒有民營經濟的轉型，就不可能有中國經濟的轉型。民營科技企業是民營經濟的中堅力量，同時也是我國實現創新型國家的中堅力量。但目前，我國民營經濟中的科技型企業在規模和競爭力上還有相當的差距，要承擔經濟轉型、建立創新型國家的重任，任重而道遠。民營企業經濟轉型的重要性我們已經談了很多年了，但到底如何轉型?企業究竟如何從粗放經營走向集約持續的發展道路?存在著很多不同的看法。本刊特別邀請了北京大學經濟學博士、美國哥倫比亞大學商學院精研跨國公司核心競爭力的歸國學者姜汝祥，根據他在珠三角地區對一些企業將近半年時間的實地調研，與我們一起來分享中國經濟轉型問題的思考。

經濟轉型已經提了很多年，為什么轉型遲遲難以獲得突破性的成功?其實道理也不復雜，有什么樣的環境，就有什么樣的企業。中國大大小小的企業加起來也有幾十萬家吧，這么多的企業都在走“資源爭奪戰”，“機會爭奪戰”，或者是“價格戰”，這都在說明中國經濟在這幾十年的發展過程中，我們的宏觀環境能夠源源不斷地提供“資源”、“機會”或者“低價”等因素來致富。

在珠三角與企業家交流的時候，大家普遍認同一個觀點，那就是中國民營企業未來會面臨四大天花板。第一是人民幣的升值，這會讓出口型企業的利潤空間進一步縮小;第二是原材料價格的上漲，這會讓相當一批中小型企業舉步維艱;第三是員工工資上漲導致的勞動力成本上升，靠廉價勞動力賺錢的模式走到了盡頭，第四是企業管理層與員工的對立，相當一部分民營企業中管理層脫離一線，管理方式粗暴，造成了勞資雙方的對立。

應當說，這四大天花板過去都不曾集中出現過。在與珠三角的企業家交流時，他們普遍都感受到了極大的壓力。當我問到如果繼續延用過去的管理方式與增長模式，會有多少企業面臨死亡或淘汰?我得到的平均估計值是，大約會有40%左右的企業會在未來五年之內被淘汰或死亡。

事實上，這種估計也會影響企業家們自己的行為，我在實地調研中也發現，大約有五分之一左右的企業家表現對未來前景的擔憂或失望，一些人已經辦理或正在辦理移民，或者正在用大量的資金去買房，甚至去從事房地產開發。當然，絕大多數民營企業家對未來是一種積極的心態，他們正在尋找出路，比如積極投資品牌建設，提高產品質量，進行流程改造，加大對員工的投入，相當多的OEM企業在國內做渠道建設。一句話，中國沿海發達地區正在悄悄地爆發著一場贏利轉型的運動。

我們應當明確一個基本的觀點，那就是從經濟的整體進步來看，中國經濟的轉型主體應當是廣大的民營企業，而不是少數國有企業或大企業。過去民營企業是地方政府的最重要的收入源，但這幾年的房地產財政，讓相當一部分地方政府不再以民營企業為“源”。房地產財政正在降低地方政府對民營企業發展的依賴，政府對民營企業“只索取不投資”的行為也無疑會影響轉型的推進。民營企業制度變革的大環境不能夠說惡化，但優化的速度明顯是放緩了。

轉型要改變盈利模式

作為轉型主體的民營企業，要讓他們去通過“技術創新或品牌突破”來轉型的思路是不現實的，真正的出路在于提高整體競爭力。而提高競爭力的真正阻礙在于，目前相當多的民營企業的贏利模式是錯誤的。

技術與品牌是一個公司強大的標志，同樣也是一個國家經濟發展實力的體現。但標志與體現是一回事，把這種標志與體現上升到轉型戰略卻是另一回事。事實上，我們現在就是把技術與品牌升級當成戰略來執行的。在珠三角地區接觸的民營企業中，不少都獲得了政府在技術投入方面的資助，還有不少企業，都意識到沒有品牌的競爭，最后只能走入價格戰，所以，很多企業也都在花大力氣投資品牌與渠道建設。

就某個具體的企業來說，這樣做當然沒有問題，但從整個轉型的主體角度看，這樣做卻存在著戰略性的失誤:

第一，技術與品牌都是相對的，技術與品牌永遠在一個行業的金字塔的頂部，當大家都往金字塔的頂部爬的時候，造成的結果必然是，真正有技術或品牌的永遠是在頂部的少數公司。

第二，品牌與技術投資不是一朝一夕的事，技術的突破那是需要相當長一段時間的人才儲備與設備投資，品牌也需要更長的時間。

所以，要談如何通過技術或品牌來突破贏利方式，我覺得那是華為，聯想這一類大公司的事，我們當然渴望每家民營企業都象比亞迪一樣擁有核心技術，但問題是，成千上萬家民營企業如何做比亞迪?要知道中國經濟轉型的關鍵在于大量的中小企業，而不是大企業。難道聯想、華為、TCL、海爾等一批企業成為世界五百強，就說明中國經濟轉型成功?中國經濟的基本面是廣大的民營企業，而不是少數大公司。

那么，民營企業轉型的阻礙何在?這要問，民營企業是如何出現的?又是在一種什么樣的環境中成長起來的?

中國民營企業的出現是受益于制度變革，而中國民營企業的成長卻受益于良好的國際國內市場環境。可以說，大部分企業的增長方式是機會型或資源型的，是建立在低勞動力成本之上的比較競爭優勢，特別是相當一部分OEM企業更是如此，用一句話來衡量這種經濟增長方式，那就是以“低成本產品”為中心的模式，本質上，這是一種以產品為中心，而不是以客戶為中心的發展模式，而這種模式是有問題的，當市場環境與勞動力成本供給發生變化時，危機就出現了。中國民營企業能否從“低成本產品制造”的機會型增長，轉變成以客戶需求為中心的競爭型增長，這才是中國經濟轉型的本質問題。

民企要懂得消除管理行為的兩浪費

轉型的出路在于重新認識“中國制造”，中國經濟的轉型出路并不只在于“中國創造”，而跟多的在于“按需制造”。中國民營企業未來在五到十年的贏利方式，只有很少一部分可以通過價格提高來獲得，根本的出路在于消除浪費，特別是消除管理行為的浪費。

中國民營企業目前的困境，很大程度是過去的成功模式造成的。過去在市場環境好的情況下，生產什么基本上都可能銷售出去。銷不出去，最簡單的方式就是降價促銷，這就是價格戰的由來。

價格戰并不會永遠生效，而且大家都打價格戰，那利潤從何而來?回答是向勞動力成本與采購成本要利潤。向勞動力成本要利潤的方式是加班，但整天加班，責任心就成了問題。供應商在價格壓力之下如何生存?相當一部分供應商在原材料上動手腳，偷工減料就出現了，于是，質量不穩定，交貨期不及時，庫存增加，就成了民營企業家們疲于奔命的事。

曾經與一些企業家交流時，我這樣提問，如果原材料上漲一倍，員工工資漲50%，你能夠活下去嗎?他們的回答是，“那要看下游讓不讓漲價。如果讓漲價，那就沒有問題，如果不讓漲價，那活下去就很困難了。”同樣的問題，問處在產業鏈下游的企業，他們的回答是，“那要看消費者或市場讓不讓漲價”。這種回答清楚地表明了傳統增長模式的困境:我們都在談價格，而不是談價值。

如今我們民營企業所面臨的“四大天花板”問題，日本企業在七十年代末與八十年代初都曾經碰到過，日本企業是如何解決這樣的問題呢?

對于同樣的問題，日本企業的回答是:日本從來就沒有多少資源，所以，原材料與員工工資的上漲，本來就是日本公司面臨的正常競爭環境。日本專家甚至用一句話來總結說，這就是日本的宿命。在這樣的競爭環境下如何辦?解決方案是，“敬民客戶，開動腦筋，消除浪費”。

于是在日本我們可以看到，哪怕是一個很小的店面，也要花很大的精力來裝飾門面，日本是非常講究節約資源的，但日本公司在產品包裝上，卻顯得是那么“浪費”。為什么?這就是對客戶的敬畏，錢花在客戶價值層面的，多少都可以花，而不創造客戶價值的，一分都不能夠花。為此，豐田總結出了七種浪費，其中最大的浪費就是生產過剩、搬運與庫存，而消除浪費，就是利潤。

很多去過日本企業參觀學習過的企業家都承認，在消除浪費層面，企業中至少有50%的利潤空間。而在管理層面，我們的浪費就更多了，在與他們交流中，我總結出企業管理行為的七大浪費:

1 偏離目標(價值定位)的行為

2 不講投資回報率的行為

3 沒有客戶細分的行為

4 沒有獨特價值的行為

5 不聚焦地域，產品與客戶的行為

6 偏離有效產出的行為

7 偏離員工滿意度的行為

當問到這些浪費消耗了企業多少利潤空間時，他們回答至少也有50%的利潤空間。所以，我的看法是，中國民營企業的轉型根本出路在于一個根本，兩個方向。一個根本是:從以低成本的產品制造為中心，轉向客戶需求為中心，兩個方向是，一是消除生產浪費，二是消除管理浪費。消除了這兩種浪費，即使原材料與員工工資上漲50%，他們仍然可以贏利。

在將近半年的實地考察中，與企業家的交流、探討中，從企業實際發展中，我覺得，經濟轉型一個簡單的邏輯是，如何讓廣大的中小型民營企業在轉型中獲益而不是受損。如何讓他們在轉型的過程中找到一些簡單而有效的辦法，也許這才是轉型的真正出路。畢竟改革開放30年的實踐告訴我們，改革的活力在于企業的創造性，而不是源于專家的設計。