戰略地圖指南

許多中國公司把平衡記分卡縮減為KPI考核工具，它事實上無法幫助公司建立起統一的戰略行動隊

我在中國的大部分時間以授課為主，這比我聽和學習能-時間多，很不幸，這導致我沒有更多的機會了解中國企業。但是我接觸的中國企業的高層管理者給我留下了非常深刻的印象，他們很容易接受新的理念，而且也有自己的想法。中國企業特別是國有企業，多年來在生產方面希望能做到更高效率，但似乎在競爭性方面還有可以提升的地方，必須從以前行政意義上的管理風格轉向更加積極專業的管理風格。它們不像西方公司那樣通過100年的發展而總結出最佳實踐和做法，而是往往希望馬上找到哪些是奏效的、并可以馬上運用到實踐中的方法。中國的華潤集團、寶鋼、銀聯等已經在使用平衡記分卡這一工具，聽說它們的效果還不錯。

但隨著生產的規模基礎不斷擴大，中國企業肯定要生產更多高附加值的產品，這樣，管理者不僅需要告訴員工做什么，還要鼓勵他們——如果想要取得更大的成功，就要有更多放權。同時也需要給員工指明方向，讓他們明白如何為公司帶來價值。戰略說到底就是定位的問題。未來越南、緬甸，甚至5到10年后的非洲制造成本會比中國更低，中國企業這時就要做決定，如何找到自己的獨特性或者說競爭優勢：我到底在哪里?怎樣進行競爭?

這些內容并不都是從西方搬過來的，西方也有很多理念是從日本學來的。日本企業非常強調如何從一線員工和中層經理人那里了解想法。我們并不僅僅希望利用員工的肌肉力量去做，更多希望挖掘出他們的知識力量。所以，說到底戰略就是一個能激發員工創新、或培育創新的結構或框架。

戰略地圖(slrategy map)就是這樣一個工具，它從平衡記分卡演變而來，可以幫助組織向員工說明他們的戰略以及有助于該戰略實施的流程和系統。戰略地圖還能夠描畫出許多內容，包括收入增長目標，有望出現利潤增長的目標客戶市場，能夠帶來更多業務和高利潤的價值主張，以及所需的人力與系統投資。從更廣的視角看，戰略地圖可以展示一個組織如何把它的戰略規劃與各種資源轉化為實實在在的成果。

為了理解組織在信息時代如何創造價值，我們發明了平衡記分卡，它從四個角度來衡量公司的業績：財務、客戶、內部流程、學習與成長。它告訴管理者，員工需要什么樣的知識、技能和系統，來建立恰當的戰略能力，獲得適當的效率，從而創造客戶價值，進而創造出更高的股東價值。

在此基礎上，我們把一些企業實施的模式歸納為一種通用直觀的框架：戰略地圖。從而使組織希望達到的結果與這些結果的驅動因素聯系了起來。一些公司在實踐中把平衡記分卡曲解為了KPI記分卡(關鍵績效指標考核)，更側重在實際運營方面的表現，但如果把它和戰略地圖進行比較，會發現它少了許多元素：沒有客戶方面的衡量指標，只有一個簡單的內部流程指標，且重點只放在行動計劃而非結果上。事實上KPI記分卡只是一個臨時拼湊起來的指標集合、一張清單，無法描述一個環環相扣的戰略，這會讓公司誤入歧途。

而使用戰略地圖，可以通過這四個維度，把我們希望實現的戰略目標放到這個戰略地圖當中。一旦公司高層對戰略目標以及四個不同維度之間的聯系都達成一致意見后。就可以針對這四個不同的維度各自選一到兩個衡量指標進行衡量，這就是平衡記分卡。

說到風險管理，對企業來講，它遇到的最大的風險之一就是有關戰略方面的風險：要么戰略本身有問題，要么戰略沒有辦法得到很好的實施。我覺得不要把風險放到戰略地圖當中，而是應該去創建一個單獨的“風險記分卡”。針對戰略地圖中的每一塊戰略目標，都去想一下這些目標在什么地方有可能出現問題，然后開發出一些相應的可衡量的績效指標，來幫助我們把握這個戰略，不要讓它走偏了。

不過，避免風險并不就意味著戰略一定能夠獲得成功，還是需要有戰略地圖來幫助公司實施戰略。所以，戰略和風險這兩塊內容都應該去很好地掌握和駕馭，就像是油門和剎車一樣。在我看來，管理的本質就是，把人與各種資源結合在一起，從而為客戶創造價值，為社會創造價值。