能量魔術(shù)師

在一個(gè)既不性感也無(wú)規(guī)模的市場(chǎng)謀得隱形冠軍后停滯不前，是太多中國(guó)制造企業(yè)的故事。被柳傳志稱為“會(huì)寫菜譜”的印建安發(fā)現(xiàn)了故事的另一個(gè)結(jié)局

90％、80％、65％。如果這是一家公司三個(gè)主打產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，它有可能屬于曾經(jīng)獨(dú)霸處理器市場(chǎng)的英特爾，或者幾乎是壟斷了瀏覽器的微軟。但在現(xiàn)實(shí)中，二者出現(xiàn)的概率實(shí)在太低，它的最大可能是中國(guó)世界工廠鏈條上的隱性冠軍，它們所在的行業(yè)大多囿于規(guī)模吸引不了足夠競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入。這些小市場(chǎng)里的大分額，往往也意味著很難長(zhǎng)大的規(guī)模詛咒。

這正是陜鼓動(dòng)力集團(tuán)曾面對(duì)的局面。其主打產(chǎn)品——軸流壓縮機(jī)、能量回收透平裝置和空分壓縮機(jī)是上面三個(gè)數(shù)字的擁有者。其所在的風(fēng)機(jī)行業(yè)(制造工業(yè)常用的通風(fēng)、排塵和冷卻用鼓風(fēng)機(jī))是典型的中國(guó)效仿蘇聯(lián)籌建工業(yè)體系的產(chǎn)物，依據(jù)計(jì)劃而不是市場(chǎng)的行業(yè)劃分使之成為規(guī)模泥沼。約超過(guò)九成的風(fēng)機(jī)企業(yè)年銷售額低于1億人民幣。陜鼓動(dòng)力擬并購(gòu)的上海鼓風(fēng)機(jī)廠——全國(guó)排名第三的風(fēng)機(jī)企業(yè)，年銷售額也不過(guò)只有七八億人民幣。

“單純產(chǎn)品的占有率已經(jīng)沒(méi)有意義。”陜鼓動(dòng)力董事長(zhǎng)印建安告訴《環(huán)球企業(yè)家》，即使這三個(gè)產(chǎn)品已屬行業(yè)價(jià)值鏈的高端，沿著這條路走下去，陜鼓也擺脫不了行業(yè)的先天局限。他常以1980年代最為光鮮的“電報(bào)投遞員”自警——如今在人口達(dá)800萬(wàn)的陜西西安只有一名電報(bào)投遞員，“時(shí)代不同了，”他說(shuō)，“如果還按計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)框框走，就會(huì)跟電報(bào)投遞員的命運(yùn)一樣。”

53歲的印建安的全部職業(yè)生涯都是在陜鼓動(dòng)力度過(guò)的。這位中國(guó)鼓風(fēng)機(jī)行業(yè)的老兵自2001年就任陜鼓動(dòng)力董事長(zhǎng)以來(lái)，就試圖帶領(lǐng)這個(gè)1970年代三線建設(shè)的老國(guó)有企業(yè)走出行業(yè)的宿命。4月2日，陜鼓動(dòng)力股份有限公司首次IPO申請(qǐng)獲批，此時(shí)的印建安也似乎找到了解決之道。

在這個(gè)極其窄眾的行業(yè)里，陜鼓動(dòng)力以36億元的年銷售收入占據(jù)榜首，其利潤(rùn)占據(jù)了行業(yè)前五名總額的六成，利潤(rùn)率不僅在國(guó)內(nèi)最高，即使與全球行業(yè)標(biāo)桿MAN透平公司相比電毫不遜色。在收入增長(zhǎng)10倍的10年里，其資產(chǎn)越來(lái)越輕，80多億的總資產(chǎn)中僅有6億多是固定資產(chǎn)。這對(duì)于傳統(tǒng)制造企業(yè)而言太不同尋常了。更值得注意的是，這家企業(yè)看上去并不缺錢，連續(xù)3年賬面上都趴著20億元以上的現(xiàn)金。

這一切的“異常”表現(xiàn)，似乎暗示著印建安走的路已經(jīng)迥異于他的同行。

打破邊界

2007年8月，聯(lián)想控股董事長(zhǎng)柳傳志在陜鼓參觀短短幾十分鐘后，即稱贊印建安為少見的能“寫菜譜”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，意指其不僅能按行業(yè)的傳統(tǒng)菜單生存，還能寫出新的菜譜(商業(yè)模式)。

如今的陜鼓正扮演著工業(yè)流程能量轉(zhuǎn)換魔術(shù)師的角色。它既可以把自然界的能量轉(zhuǎn)換為氣體能量，也可逆向回收工業(yè)流程中含在氣體內(nèi)的余熱余壓轉(zhuǎn)換成電能或機(jī)械能。做到這一切的是，陜鼓不光售賣自己的核心產(chǎn)品，還集合產(chǎn)業(yè)鏈其它產(chǎn)品，給工業(yè)企業(yè)提供一整套能力轉(zhuǎn)換解決方案。

這一轉(zhuǎn)變不僅使陜鼓擺脫了單純賣產(chǎn)品的規(guī)模掣肘，還使其攀上了低碳時(shí)代的大趨勢(shì)。在中國(guó)承諾單位GDP碳排放到2020年降低40％至45％的承諾后，減少能源的使用正成為傳統(tǒng)耗能大戶們的生存底線。這其中，陜鼓的能量轉(zhuǎn)換將是節(jié)能減排的關(guān)鍵一環(huán)。“這是傳統(tǒng)工業(yè)的大麻煩，”印建安說(shuō)，“卻是我們的大機(jī)會(huì)。”

在就任陜鼓董事長(zhǎng)之前，印建安已經(jīng)在這家企業(yè)工作了16年，分別擔(dān)任過(guò)技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷的負(fù)責(zé)人。印此時(shí)還建立了自己的方法論。“你身邊的人就是你的未來(lái)。”印建安說(shuō)，他推動(dòng)陜鼓的改革源于向“聰明人’的學(xué)習(xí)。

聰明人就是那些全球行業(yè)的標(biāo)桿，西門子、林德、MAN透平、GE。印建安發(fā)現(xiàn)，在1980年代，傳統(tǒng)制造占據(jù)GE產(chǎn)值總量的88％以上，而到了2004年，這一比例降到了30％左右，其它70％都是成套設(shè)備和系統(tǒng)方案貢獻(xiàn)。而林德集團(tuán)，這個(gè)全球工業(yè)氣體的領(lǐng)導(dǎo)者，更是只做運(yùn)營(yíng)，設(shè)備制造全部外包。

早在2001年，印建安就曾力推做首鋼的一個(gè)工程總承包項(xiàng)目，但當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)部決策的猶豫讓他們錯(cuò)過(guò)了時(shí)機(jī)。翌年，陜鼓獲得寶鋼TRT項(xiàng)目(利用高爐煤氣余壓發(fā)電)683萬(wàn)元的主機(jī)訂單。但印建安發(fā)現(xiàn)寶鋼其實(shí)更需要一攬子工程解決方案者，包括整個(gè)工程的設(shè)備、廠房、基礎(chǔ)及外圍設(shè)施建設(shè)的配套服務(wù)。印建安力主陜鼓來(lái)嘗試這個(gè)從未做過(guò)的項(xiàng)目。如果能做下來(lái)，他將收獲的是3000多萬(wàn)人民幣。

但寶鋼對(duì)陜鼓的實(shí)力并不放心，他們提出先期的投入陜鼓也掏一半資金，即1500萬(wàn)元。如果項(xiàng)目能夠如期做成，他們將付全款，否則陜鼓的錢就將打水漂。對(duì)于一個(gè)年產(chǎn)值不過(guò)七八億元的企業(yè)來(lái)說(shuō)，1500萬(wàn)的押寶意味著生死之賭。但印還是接下了這—工程。最終他們提前40天完成了工程，還獲得了寶鋼一筆可觀的額外獎(jiǎng)勵(lì)。

683萬(wàn)到3000多萬(wàn)的對(duì)比，讓陜鼓加快了轉(zhuǎn)型。在印建安看來(lái)，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，制造業(yè)的利潤(rùn)率必然不斷下滑，而市場(chǎng)也遲早有飽和的那一天。對(duì)陜鼓這種企業(yè)而言，需要找到新的需求，這就是由單一產(chǎn)品的制造商變身為解決一攬子能量問(wèn)題的系統(tǒng)集成商。

讓印建安最終下定決心的，是市場(chǎng)需求也正在發(fā)生的變化：笨重的重型工業(yè)正走向輕資產(chǎn)化，在非主業(yè)領(lǐng)域，設(shè)備和服務(wù)盡可能地采取外包的方式。更進(jìn)一步，印建安希望不僅提供系統(tǒng)，還能夠“出租”系統(tǒng)，以長(zhǎng)線的服務(wù)來(lái)取代一次性交易。這不僅讓客戶節(jié)省大量一次性資金投入，更容易聚焦主業(yè)。還讓陜鼓由交易型變?yōu)榉?wù)型企業(yè)，數(shù)倍拉長(zhǎng)了收入曲線。

這實(shí)際上就是清潔技術(shù)領(lǐng)域的合同能源管理模式。如果寶鋼項(xiàng)目以此模式運(yùn)作，將是由陜鼓來(lái)投資購(gòu)買、安裝所有設(shè)備，并負(fù)責(zé)其日常的運(yùn)營(yíng)，陜鼓以項(xiàng)目產(chǎn)生的收入提成。4月2日，國(guó)務(wù)院發(fā)文提出，要在資金補(bǔ)貼、稅收、會(huì)計(jì)和金融四方面措施推動(dòng)其發(fā)展，這已成為中國(guó)構(gòu)建低碳產(chǎn)業(yè)體系的觸發(fā)器。

從2005年開始，陜鼓開始涉足這一領(lǐng)域。但其中的挑戰(zhàn)也不言而喻，陜鼓由過(guò)去的賣設(shè)備，變成了賣系統(tǒng)集成，進(jìn)而進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，賣最終能量轉(zhuǎn)換的結(jié)果(電能、氣體等)。經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變背后需要大量的資金支撐。比如陜鼓正在做的陜西化肥廠的一個(gè)項(xiàng)目就需要投資5億元，按照雙方的約定，陜鼓需要5至6年才能收回所有投資，此后才進(jìn)入真正的現(xiàn)金盈利期。

2003年，陜鼓發(fā)起成立了“陜鼓成套技術(shù)暨設(shè)備協(xié)作網(wǎng)”，包括西門子、美國(guó)愛姆森、GE等許多世界知名公司成為這個(gè)協(xié)作網(wǎng)的成員單位。“過(guò)去幾年，陜鼓通過(guò)協(xié)作網(wǎng)的采購(gòu)額超過(guò)了100億元。”印建安說(shuō)

因?yàn)閰f(xié)作網(wǎng)內(nèi)合作伙伴的付款期存在一個(gè)時(shí)間差，會(huì)產(chǎn)生一筆可觀的現(xiàn)金流。這就是陜鼓為何年銷售額不到40億，卻總有20多億現(xiàn)金在賬面上的原因。這種類似國(guó)美、蘇寧的類金融模式天然可以給需要大量資金投入的合同能源管理項(xiàng)目提供支持。

印建安主動(dòng)排除了這種可能性。當(dāng)年德隆在資本市場(chǎng)套現(xiàn)之后投入實(shí)業(yè)，最終功敗垂成的教訓(xùn)讓其印象深刻。“這些資金都是短期流動(dòng)資金，而合同能源管理都是長(zhǎng)線投資，我不能短融長(zhǎng)投，這是大忌。”印建安說(shuō)。

在2008年，陜鼓動(dòng)力股份公司一度無(wú)限接近IPO，但A股卻因全球金融危機(jī)關(guān)閉了上市通道。但現(xiàn)在，陜鼓動(dòng)力的IPO已經(jīng)板上釘釘，印建安需要考慮的是怎樣呈現(xiàn)更大的格局。印建安相信不久陜鼓就可以實(shí)現(xiàn)透平設(shè)備、透平系統(tǒng)服務(wù)、透平關(guān)聯(lián)能源基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)三個(gè)層面的收入各占到三分之一的局面，最終成為林德那樣純粹的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商也不是不可能。

憑借10年努力，印建安正讓自己夢(mèng)想成真，但視曾國(guó)藩為己師的他不會(huì)不知“規(guī)模遠(yuǎn)大與綜理密微，二者缺一不可”，自2005年正式確立了向系統(tǒng)集成轉(zhuǎn)型之后，印幾乎每天都在“三省吾身”。在啟動(dòng)規(guī)模布局后，他給陜鼓制訂了兩條底線：一，任何單一項(xiàng)目都不賠錢，二是所有項(xiàng)目的啟動(dòng)不能危及陜鼓的生存。