如何讓明星員工保持明星表現(xiàn)?

明星員工能否在新環(huán)境下復(fù)制他之前的成功，要看他的知識是否具備“便攜性”的特點。

雖然很多公司看起來已經(jīng)把求職市場里的“上品”納入麾下，但“人才”依然是招聘經(jīng)理和CEO們常掛在嘴邊的戰(zhàn)斗口號。尤其是在那些以知識型員工和技能型員工為基礎(chǔ)的行業(yè)，例如咨詢公司、制藥公司、職業(yè)運動隊以及餐飲公司。這些組織都在競爭最好、最聰明和最勤奮的員工。這樣的員工在崗位上的表現(xiàn)令那些僅僅是勝任的員工相形見絀，他們是公司競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源。以往的調(diào)研清晰地闡述了高績效員工（我們稱之為“明星”）為企業(yè)帶來的收益。在高度復(fù)雜的工作崗位上，表現(xiàn)最佳的那1%的員工，其績效優(yōu)于普通員工127%。明星級電腦程序員的工作效率是一般電腦程序員工作效率的8倍。這樣的例子不勝枚舉。但是，要真正從這類人才身上有所收獲并不簡單。假設(shè)你現(xiàn)在就聘到了一個明星員工，你需要這樣一個人來幫你進入新市場，帶領(lǐng)公司取得新業(yè)績。但是，你如何確保他能夠持續(xù)交付絕佳業(yè)績，你如何確保他會一直呆在你這里，直到你的投資得到回報？你又怎么知道這位明星員工是否能在一個全新的環(huán)境下復(fù)制他之前的成功？

簡單地說，你怎么知道他們的知識具備“便攜性”的特點呢？為避免這種風險的一個途徑就是內(nèi)部培養(yǎng)這類人才。但是，這種可能性也不是一直有，即使到了那個時候，企業(yè)的經(jīng)理人又要為如何留住這些內(nèi)部明星而大傷腦筋。便攜與否是個相當復(fù)雜的問題。經(jīng)理人如何才能從戰(zhàn)略層面上弄清楚為什么有些明星員工具備便攜的知識，有些卻沒有？為了評估某一特定崗位知識的便攜性，經(jīng)理人需要自問自答以下幾個問題：這個崗位是否特別依賴團隊協(xié)作？身處這個崗位的員工是不是需要獲得其他同事的認可，他的工作才能得以開展或者變得有效率？身處這個崗位的員工是不是需要與人廣泛分享自己所掌握的知識？這個崗位要接觸到或者服務(wù)顧客，是不是特別依賴于輔助性的部門？這個崗位上的人是不是會與顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等直接接觸？要在這個崗位上取得成就，員工是不是需要具備一些獨特的能力，需要富有團隊精神，且能把握公司文化的精髓？還有一點必須要提，就是不同的員工即使身處相同的崗位，其知識的便攜程度也各不相同，其中原因或是因為個人喜好，或是因為組織約束。那些在公司里經(jīng)歷了管理層頻繁更換或在工作中缺乏上司指導(dǎo)的員工，通常都很注意外部關(guān)系的打造，所以他們的知識便攜程度相當?shù)馗摺?/p>

從實例中認識何為崗位的便攜性

雖然有些調(diào)研人員已經(jīng)注意到了不同行業(yè)的員工所具備的知識便攜程度不同，但是少有人去調(diào)查在某一特定行業(yè)內(nèi)不同崗位的員工所具備的知識便攜性問題。確切地說，有些員工的知識便攜程度比其他員工的更高，是不是因為特定崗位需要的是不同程度的與公司相關(guān)的特殊人力資本呢？為了搞清楚這個問題，我們以職業(yè)橄欖球隊員為調(diào)查對象。國家橄欖球大聯(lián)盟的勞動力市場為我們提供了極佳的調(diào)查條件。在這里，所有公司（即不同的球隊）從事的都是相同的業(yè)務(wù)，所有球隊給球員提供的崗位也都是相同的，球隊的成就是根據(jù)比賽統(tǒng)計結(jié)果來確定的，員工的跳槽記錄也是公開的。我們決定把研究重點放在明星級的外接員和棄踢員身上，并且，我們比較了那些有跳槽紀錄的球員與沒有跳過槽的球員的表現(xiàn)。外接員在場上的表現(xiàn)受制于他與其他隊友之間的交互。

與之相比，棄踢員主要負責踢球，這個工作看似簡單，其實很難。棄踢員能把球踢多遠，幾乎全憑他個人的力量與技巧。縱觀整個聯(lián)盟，棄踢員雖然跟他的隊友們穿一樣的球衣，但他幾乎是在孤軍作戰(zhàn)。

由于孤軍作戰(zhàn)的緣故，即使是明星級的棄踢員轉(zhuǎn)會，也不會有多少體育評論人士注意。其他位置的球員轉(zhuǎn)會時就不會這么清靜了，不過踢球員除外，因為這個角色與棄踢員的角色很像。那么，是不是棄踢員就比外接員更容易跳槽呢？根據(jù)我們的研究結(jié)果，答案是肯定的。舉例來說，棄踢員的跳槽紀錄通常是外接員的兩倍還多。我們的研究持續(xù)了十年，在此期間，明星棄踢員的跳槽率是19.4%，外接員的跳槽率是8.3%。這就引發(fā)了另一個問題，鑒于自己的表現(xiàn)受制于團隊協(xié)作，外接員是不是很清楚轉(zhuǎn)會的風險呢？一般來說，職業(yè)運動員的表現(xiàn)都會受到年齡的影響。我們研究過的所有外接員在其年齡增長的過程中，在球場上的表現(xiàn)都有不同程度的跌落。

但是，那些轉(zhuǎn)會的外接員會發(fā)現(xiàn)自己的表現(xiàn)跌落得更加慘。不管是平均每次接球碼數(shù)還是接球達陣次數(shù)，他們都比沒有跳過槽的外接員表現(xiàn)更差。有意思的是，那些轉(zhuǎn)會出去的外接員在來到新環(huán)境一年后，表現(xiàn)又會穩(wěn)定下來。這意味著經(jīng)過一段時間的調(diào)整，失去了的與之前團隊相關(guān)的特殊人力資本在新團隊中又建立起來了。與之相反，棄踢員的技能都是隨身攜帶的，所以我們沒有發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)會者與不轉(zhuǎn)會者之間有什么大的績效差別。轉(zhuǎn)會者的表現(xiàn)保持不變，并沒有隨著在新團隊呆的時間越長而變得越好。這意味著棄踢員對與團隊相關(guān)的特殊人力資本需求不大。甚至于對新隊友和新的球隊文化的進一步了解，對他們在場上的表現(xiàn)似乎都沒有什么太大影響。

聚焦明星員工的特殊才能

我們經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，只是簡單地把一個明星員工放入一個表現(xiàn)平平的團隊，未必會產(chǎn)生經(jīng)理人想要的那種結(jié)果，至少短期里是不會有的。企業(yè)不應(yīng)該把人才管理問題想成要么自己培養(yǎng)要么從外面引進這么簡單。你要搞清楚哪些崗位的人才是可以從外面引進的，哪些是必須自己培養(yǎng)的。有些技能可能第一眼看上去是便攜型的，但實際上卻是很難“移植”的。很多這樣的技能都依賴于員工在服務(wù)那個組織時用到了哪些特殊能力。也就是說，你要看這個員工的工作有多依賴他服務(wù)的那個組織所具備的隱性知識，還有就是搞清楚他的工作與同事的工作有多大聯(lián)系。 有時候，兩份工作可能從表面上看是一樣的，但其便攜程度卻是不同的。以IT領(lǐng)域為例，為了讓軟件開發(fā)人員與硬件開發(fā)人員合作得更高效，很多軟件工程師從事的都是“低級的”編程工作。這些程序員所擁有的技能便攜程度最高，因為他們甚至不用了解那個軟件被完整開發(fā)出來后最終是做什么的，就能開展自己的工作。還有一些軟件工程師從事的更高級的編碼工作，有了這些代碼，用戶就能借助一些應(yīng)用完成某個任務(wù)。 這些高級程序員所掌握到的技能相對來說便攜程度不是那么高，因為他們在工作開展過程中，需要了解組織的政治、能力、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)需求等，這些都凌駕于其專業(yè)技能之外。

所以，在他們身上的與公司相關(guān)的特殊人力資本不是那么容易移植。另一個產(chǎn)生影響力的巨大因素是員工與其同事合作的方式。以投行為例，零售經(jīng)紀（與個人客戶打交道）通常是單獨作業(yè)。與之形成對比的是機構(gòu)銷售人員（面對的是機構(gòu)型的投資者），他們通常是團隊作業(yè)，并且必須與調(diào)查分析人士、投資銀行家密切合作。因此，零售經(jīng)紀比較容易外聘到，他們龐大的人脈對新公司來說也是個利好。反之，機構(gòu)銷售人員就應(yīng)該從內(nèi)部培養(yǎng)，并且公司還應(yīng)留住他們。相同類型的工作，因為公司性質(zhì)的不同，其便攜程度也會非常不同。以人力資源為例，在獵頭公司工作的招聘人員主要致力于與客戶公司、潛在候選人等的關(guān)系打造。這種外部人力資本便攜程度最高，可以從一個獵頭公司帶到另一個獵頭公司。而在企業(yè)工作的那種招聘總監(jiān)，其與公司相關(guān)的特殊人力資本就沒有那么容易便攜了，因為它植根于他自己對企業(yè)文化、員工、政策、流程等的理解。

降低明星崗位的便攜性

說了這么多，經(jīng)理人心里應(yīng)該有數(shù)了，你得考慮一下如何降低一些明星崗位的便攜程度，以留住那些人才，因為他們是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。怎么降低呢？比方說增加協(xié)作的因素進去，或者為員工創(chuàng)造獨一無二的可以幫助其提高工作效率的資源，例如企業(yè)獨有的知識庫，還有就是提供培訓與發(fā)展機會，這些都要強調(diào)公司獨一無二的做事方式。另外，經(jīng)理人還要跟員工溝通這些資源都是非便攜式，以確保他們認識到自己個人的成功有多依賴于公司的能力、體系以及工作環(huán)境。很多時候，明星員工與企業(yè)之間的關(guān)系是一種互惠互利的合作關(guān)系，雙方合作才能創(chuàng)造出好業(yè)績。

更換一個便攜程度高的崗位上的明星員工，對企業(yè)來說是件難事，因為人才資源庫的水實在太深了。這就迫使經(jīng)理人想方設(shè)法留住這些明星員工，或是建立內(nèi)部培養(yǎng)這類員工的流程，這樣公司就不用被迫從競爭對手那挖角。最后，你要認識到建立與公司相關(guān)的特殊人力資本并非易事。明星員工在來到新的環(huán)境后，勢必需要一些時間來認清自己所處的地位。如果經(jīng)理人希望加快這一過程，他就應(yīng)該給新人提供支持，以使其更快確定和獲得與公司相關(guān)的特殊人力資本。對所有新員工來說，這樣的入職指導(dǎo)都是必不可少的，但對那些身處非便攜性崗位的新丁來說，尤其重要。對這些崗位，經(jīng)理人可能要考慮在整合與培訓計劃上多下一些力氣，并且要不遺余力地向未來將與之合作的員工“推銷”這位新丁。值得推薦的方法之一就是讓這些員工都來參與面試與最后的決定流程，以增加他們對最后入選之人的認同感。一個員工在此處表現(xiàn)甚佳，換一個單位是否還能夠表現(xiàn)甚佳，這是受很多因素影響的。知道了這一點，企業(yè)高管們就能夠更從容地把握是否招聘明星員工這個問題了。