如何培養員工的忠誠度

員工對企業的忠誠度的定義是：對組織是否忠誠并不取決于是否愿意長期留在組織中服務，也不取決于一個周期工作時間的長短，而是取決于是否愿意在多大程度上做好現在的工作。

也就是說，組織忠誠不再傾向于是對未來留職行為的預測，而是對現在在職行為效果的預測。作為企業來講，不僅僅是需要員工的忠誠度，并且還要有意識地培養員工的忠誠度。

影響員工忠誠度的因素

企業應該根據實際情況，首先做好影響企業忠誠度的分析工作，這樣才能有效建立培養忠誠度的體系。

1.工作分析及工作設計的影響。如果企業沒有做好工作分析的工作或在工作設計上沒有根據企業的實際情況及時調整，導致工作重疊、職責混淆、工作缺乏效率、管理分配不平衡，久而久之，員工對工作及工作所帶來的外在都失去了動力，也就逐步丟掉其忠誠度。

2.員工關系管理的影響。所謂員工關系管理，是指與員工在組織中的職位變動有關的人力資源管理活動，包括晉升、調動、降職、辭職、辭退、退休以及紀律處分等方面。員工關系管理工作不完善，員工對企業的認同感會降低，從而導致工作積極性降低。甚至一部份員工可能會對自己在企業內部的發展前景感到失望，從而大大減小其對企業的忠誠度，做出對企業不利的行為。

3.績效管理、薪酬的影響。如果薪酬制度沒有結合員工個體情況、工作環境等企業實際情況而制定，薪酬體系不完善，企業的薪酬低于同行業同樣的崗位，都會在很大程度上影響到員工對企業的忠誠度，如果企業不及時調整或修改薪酬制度，員工工作的積極性大打折扣，更別談對企業的忠誠度問題。

4.心理契約的影響。心理契約是指員工與企業雙方在心理上對彼此有更多的期望，如員工希望組織公正公平地對待自己、給自己充分的發展機會和空間、給自己可能的支持和關懷，而企業則希望員工更多的投入、敬業、超額的努力乃至奉獻。這種雙向的希望通常是非文字性的，也很難量化，是雙方向的期待。研究表明，企業和員工雙方能否就這些雙向希望達成(通常是內隱的)契約并高質量地履行契約，在很大程度上決定了員工的忠誠度質量。

5.內源性動機的影響。出于內源性動機工作的員工，看重的是工作本身，諸如尋求挑戰性的工作、為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現個人潛力的機會。如果員工對工作本身缺乏興趣，即使工作再有挑戰性，再有成就感，也無法激起員工更好的做好工作的動力，其對企業的忠誠度也就受到一定影響。

6.外源性動機的影響。外源性動機，是指那種不是工作本身引起而是由與工作并沒有內在聯系的外部刺激或原因引發的動機。例如：有人為了提薪而努力工作，或者是為避免受到懲罰而完成工作指標，這是為了外部物質利益或為了免受外部的批評而做的工作，并不是對工作本身發生興趣。出于外源性動機工作的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、地位等等。

7.其他原因的影響。如看不到提升的機會、人際關系上的矛盾特別是與直接上級或高層領導的矛盾、企業文化不利于自己的個性發展、感覺自己在企業中沒有得到公平對待、缺少工作保障、工作壓力大、個人生活問題等因素，都會或多或少地影響到員工對企業的忠誠度。

1.企業要有主動培養員工對企業忠誠的意識。企業應按照企業的文化和企業的所需，建立一整套培養忠誠度的體系，這個體系需要依靠各項制度來支撐。同時，企業的各層級領導也應具備有意識的培養意識，在平時工作中，有意識的增強員工對企業的忠誠度，特別是員工的直接領導。

2.做好工作分析和工作設計工作。工作說明書應內容清楚、責權明確。在界定工作時，應盡量使用專業的詞語來描述工作的目的和范圍、責任權限的程度和類型、技能的要求，并且能隨企業的變化而及時更新。可以嘗試建立工作特性模型和工作設計的模型，通過模型的建立及時對員工工作內容、任職資格等作出適合企業發展情況的調整。為提高員工對工作的投入度，可以采用工作豐富化和自主性工作團隊，引入員工參與管理等方式。

3.加強與完善員工關系管理。在涉及員工關系中的晉升、調動、降職、辭職、辭退、紀律處分等工作時，要盡可能的避免由此帶來對相當部份員工忠誠度的影響。可以考慮利用下列各種機會來培養和增進員工對企業的忠誠：

一是利用好新員工加盟企業的時機。可以根據員工的具體崗位設計一套推薦方案，在新員工熟悉環境的同時，讓其他員工第一時間了解他的詳細情況。這樣，就能夠盡可能快地消除新員工的局促感，在感受得到老員工、新環境認同的同時，建立對他們的認同感。

二是充分尊重員工的意見和建議。現代企業都有嚴密的內部分工、嚴明的組織紀律以及嚴格的規章制度，這些約束性的內容應該在出臺之前充分征求各級員工的意見和建議，在確定了其合理性之后，才可能得到員工的認可;即便沒有采納員工的意見，也應該通過公開場合作出相應的解釋。這樣，才能變“要員工去做”為“員工要去做”，并令員工感受到自己主人翁的地位。

三是決策或評價公正、公平、公開。員工對于自己的能力水平、崗位工作、工資收入、獎懲情況、地位作用等方面是非常敏感的，管理者在做這些方面的決策或評價時一定要確保客觀性和公正性，以事實說話，依數據評價，以德以理服人，這樣才能得到員工對于結果的認同，從而培養出一種彼此尊重、信任、理解、包容、團結互助、通力合作、身心愉悅的和諧氛圍。

四是搭建展示自我的舞臺。對于員工而言，在自己職位上能夠發揮出想像力和創造力，可以自主地處理自己的業務是企業對其認可與否的表現之一;反過來，員工也將這種認可程度作為自己對企業認同感高低的基礎。因此，適時地將最困難、最光榮的重要工作交給員工，盡最大努力支持員工，安撫和鼓勵員工的失敗，充分給予發言的權利等手段，都可以提高員工對企業的認同感。

五是要讓員工感受到自身的價值。給員工機會展示才華，是令員工感受自身價值的途徑之一，但更重要的是在他們做出成績的時候給予充分的肯定與獎勵。員工有了成功的經驗，有助于他們樹立工作的信心，同時產生對企業的認同感。

六是為員工提供交往、交流的機會。定期組織晚餐會、舞會、體育比賽等類似社交活動，可以給員工提供發展個人關系、職業關系的場合和機會。豐富多彩的企業社交活動，在促進員工內部相互認同的同時，也會獲得員工的贊同，從而增強他們對企業的認同感。

4.建立客觀公正的績效管理與薪酬體系。為保證薪酬體系的客觀公正性，企業要盡可能做好薪酬調查和工作分析工作，這樣制定出的薪酬體系較能符合企業和員工個人的實際情況，員工也就明白本人處在什么崗位，應拿什么工資，如要拿更高的工資，應該怎么做。如寬帶薪酬、股權計劃、利潤分成分享等，是近年來一些企業為了增強員工忠誠度采用的一些新的薪酬體系。

5.內源性動機和外源性動機互補。內源性和外源性兩種動機是互補的，必須結合起來才能對個人行為發生更大的推動作用。

一方面，通過表揚與批評，促使員工去追求符合企業要求的目標，從而實現企業對其行為的調節與控制。另一方面，要引導員工對其所從事的某項工作發生內在的興趣，從而使他們更加自覺的工作。

一方面，企業通過各種外部激勵措施激發員工動機，影響員工行為。常見的激勵方式包括物質獎勵、福利、晉升、表揚、批評、懲罰等等。這些激勵方式都是外附性的，是附加于工作以外的。另一方面，企業力圖促進員工的成就感，激勵人們把注意力聚焦在工作內部。工作成功本身就是一種有效的激勵，也就是通常所稱的內部激勵。相對來說，內部激勵較難控制。

6.建立企業與員工發展的共同愿景。建立共同愿景可以使員工產生強烈的歸屬意識，形成巨大的凝聚力，從而提高他們對企業的忠誠度。

一是從個人愿景到共同愿景。個人愿景是指個人對自己未來發展的一種愿望，共同愿景由個人愿景匯集而成，即企業的共同愿景必須構筑在個人愿景之上，但同時，共同愿景又不同于個人愿景，它應該高于個人愿景。二是培育組織價值觀念。組織的價值觀是一種價值取向化，這種價值取向首先需要得到組織最高管理者的身體力行和大力提倡，即存在一個引導和培育的問題;其次還需要注意這種價值取向的慣性作用。三是培養使命感。使命感的培養需要組織的管理者做大量的宣傳教育和培養工作。例如使用一些簡練、明了、有激勵性的文字加以表達，讓員工在想起來或讀起來的時候，能夠產生一種神圣的使命感和自豪感。

綜上所述，企業有意識培養員工忠誠度的措施是一個動態的、可變的循環過程，隨著社會大環境和企業小環境以及員工個體因素，其培養體系也需要不斷的修正。正如“木桶理論”所描述的那樣，員工忠誠度管理的整體成效是由最弱的環節所決定的，因此只有各個階段的員工忠誠度管理能力協調發展、同步提升，才能充分發揮這種管理模式的作用，進而有效地提升員工忠誠度。