信息整合=管理+IT的縫衣針

中國的信息化歷經30年，從單一業務的MIS系統(管理信息系統)到專門的財務軟件，從進銷存軟件再到國外泊來的ERP系統，似乎已經印證了一個眾人皆知的觀點：信息是一定要整合的，信息集成、信息整合是最新信息化建設的大趨勢。

縱觀國內企業信息化應用現狀，我們發現兩個事實：一是已有信息系統的集成度仍然不高，二是有更多的信息沒有進行整合。在企業里一個信息多個來源的現象還普遍存在，數據在時間、空間上存在著差異，就不得不反復“對帳”，而其結果是一方面企業花費大量人力在非增值的對帳上，另一方面信息的不完整使得管理和決策出現偏差。

今天的企業，在信息化領域已經有更多的選擇，企業對諸如ERP、CRM、BI、OA、KM等系統已經不陌生，因為大多數企業都或多或少上了幾套這樣的系統。然而，應用效果往往并不如人意，并且越是與主營業務關聯度大的系統應用效果越差，軟件甚至不如QQ、MSN這樣的及時溝通工具用得頻繁。

為什么會出現這種大投入小產出的情況呢?我們研究發現，企業的信息化是分層次的，今天的企業已經不滿足于通過軟件實現“手工作業的電子化”這種低層次應用，而是把企業應用信息化的目標設定為提升管理，獲得更多的商業價值。企業希望信息系統是“精細化管控”的有力工具。(如圖1所示)

然而從“手工作業的電子化”上升到“精細化管控”是一個質的飛躍，前者可以忍受多個獨立的信息源，后者則要求信息整合，整合的信息才能產生精細化管控的效果。

今天的企業比以往任何時候都需要信息整合，因為今天企業信息化的目標是在“精細化管控”，而“精細化管控”的前提是信息整合，信息整合反過來直接使企業的商業價值被更快、更好地實現。很多人將信息化建設簡單地等同于搞ERP系統(或者類似于CRM之類的名詞，下文統稱ERP系統)，他們認為ERP是一個集成的系統，這正是他們要的。

不錯，理論上ERP確實是一個信息整合的系統，它整合了一個企業所要的物流、資金流、信息流。但是，在今天的中國，實際在用的ERP系統中，企業信息整合的程度遠沒有想象的那么高。原因不在ERP軟件本身，而在于企業不具備實現信息整合所必須的管理基礎、理念和方法，所以無法發揮整合的ERP系統來體現企業的管理效益。老板掏錢來搞ERP，為什么搞出來的ERP不是老板想要的那種ERP?這是一個讓人難以接受的，但又是普遍客觀存在的事實。

究其原因，在企業不同層面的人眼里，對ERP的認識是不盡相同的：操作層的用戶，視ERP為單證打字機，他們要的是處理業務的速度和方便性；中層管理者最需要ERP系統提供給他們各種統計報表。

上述兩種人員都不樂意系統對他們進行管理控制，這樣會增加工作量和工作難度，約束他們的行為，他們希望ERP系統盡量不要改變已有的管理方式，原來該怎么管還是怎么管。但是這樣一來，這就直接導致了將原本信息整合的ERP系統用成了“手工作業的電子化”的MIS系統。

不幸的是，很多老板沒有時間搞明白ERP的本質，老板被ERP抽象的解釋和復雜的系統搞得忘記了“精細化管控”的本質需求，其結果是單單的ERP系統解決不了企業在業務管理上亟需的信息整合。在過去的很多年里，信息系統被建設成為“IT孤島”、“IT擺設”、“IT黑洞”。

我們認為，其原因是出在人上，而不是出在軟件系統上。今天，我們有了可以實現信息整合的工具(諸如ERP系統)，但沒有真正觸動信息整合所必須的人的觀念、業務流程、組織保障等管理因素的改變，這樣的信息整合是不可能成功的。

我們不能只將信息整合看作為一個技術的概念，更應該從管理的角度思考整合的方法。信息整合更是一個管理的范疇。

企業有很多需要進行信息整合的點，我們可以將這些點分個輕重緩急，找出最有價值的點來優先考慮，我們說是經營管理目標選擇系統實現，而不是ERP系統決定信息整合方向。

經營分析是決定整合方向的重要一步。但一個OEM制造廠最需要的是制造環節，是生產按單制造的計劃管理和成本控制。只有分析了企業的經營目標、管理重點難點、考核指標等管理要素，才能設定信息整合的方向，才能選擇信息整合的技術方案，所以說信息整合是“管理+IT”的縫衣針。

我們說，信息整合是“管理+IT”的縫衣針，是將管理思想與信息技術相結合，是管理落地的重要理念和方法。在設定業務管理目標后，信息整合要經歷經營分析、企業對標、數據整合、系統實現四個步驟。其中前兩個步驟直接與企業管理相關，后兩個步驟有一半工作量也與業務管理邏輯相關，只有牢牢抓住“管理”這條主線，做好信息系統的加法，縫衣針的作用才能發揮出來。

“管理+IT”的加法，管理是目標，IT是手段，圍繞目標，使用信息整合的方法，要考到組織、流程、制度、接口、技術等各個方面。信息整合的過程也是管理整合、管理變革的過程。信息整合必然會改變部分組織和職能，優化業務流程，由此更新管理制度，這些配套措施是信息整合成功的重要保障。信息整合的配套措施如下圖所示。