“中國式”組織

如果單純以商業成功作為唯一標準，我們無法決斷地說原始組織和初級組織就是“不好”的組織形態。但如果從企業在變動的環境中如何保持可持續競爭優勢的角度來看，似乎誰也無法否認現階段和未來的商業成功越來越依賴于組織智慧。

個體中國人的“聰明”能從各個角度、多個層面得到印證；而令人遺憾的是，在中國企業的發展過程中，成功地走到了“智慧型組織”階段的企業卻是鳳毛麟角。很多人會將此歸咎于“體制”，但如果對照上面這個模型來看智慧型組織形成的基石——價值觀的分享、能力的分享和財富的分享，再對照中國的文化基因，頗能引人深思。

“中國最重三綱，而西人首重平等；中國親親，而西人尚賢；中國以孝治天下，而西人以公治天下；中國尊王，而西人隆民；中國貴一道同風，而西人喜黨居而州處；中國多忌諱，西人眾評議。其于財政也，中國重節流，而西人重開源。其接物也，中國美謙屈，而西人務發舒；中國尚節文，而西人了簡易。其于為學也，中國夸多識，而西人尊新知。其于禍災也，中國委天數，而西人恃人力。”這是率先將西方的文化和政治思想介紹到中國的啟蒙思想家之一嚴復對中西文化的比較(黃克武，《自由的所以然——嚴復對約翰彌爾自由思想的認識與批判》，上海書店，2000年)。

這一段話可能是國人首度以中西對照的方式，公開地頌揚西方環繞著“自由”的價值觀念，認為因為自由觀念的有無，使中西雙方在思想與行為上表現出不同的面貌。

諾斯認為，制度是一個社會的游戲規則，是為了決定人們的相互關系而人為設定的一些制約；制度包括“正規約束”和“非正規約束”以及這些約束的“實施特征”，即制度主要是由正式制度、非正式制度和它們的實施方式構成。其中，正式制度是指人們有意識創造的一系列政策法則，包括法律、政治規則等；非正式制度是人們在長期交往中無意識形成，并構成歷代相傳的文化中的一部分，主要包括價值信念、倫理規范、風俗習性、意識形態等。非正式制度的形成時間比較長，對正式制度的選擇會有影響。

嚴復在100多年前所做的中西比較涉及了中國的非正式制度的特點，正是因為這些非正式制度的影響，無論是以自由、民主為終極“目的”還是強國“手段”的思想啟蒙和道路選擇都沒有成為中國的選擇。時過境遷，但100年前中國的選擇依然影響著人們今天的選擇和選擇成本。

中國人講求師承道法，所以“古為今用”、“洋為中用”，真的能用?好用?管用嗎?管理學習的三個層次：器具／制度／精神，一個很好的解構，有助于我們理解什么可用，什么不可用。舉凡可用者，多為“器具”。守綱常、親親、尊權貴的制度(倫理)環境下的中國古代統御之器真的可以應用在現代商業組織管理中嗎?以首重平等、尚賢、求公益為精神核心的西方管理之器真的能在中國的企業組織中管用嗎?答案不是絕對的。真正能不能用，要看組織的文化根基中是怎樣的制度淵源，特別是那些“非正式制度”——也就是大家通常所能夠感知的公司政治中的潛規則。

憑借私人關系結構的原始組織不是只在中國出現，這種組織形式并不必然帶來“親親”的弊端，絕大多數創業者都是由“志同道合”的私人關系開始的，關鍵是其后選擇的成長之路——初期的私人關系是如何隨著組織的發展而適當地調適成為怎樣的同事關系，以及選擇通過怎樣的標準和手段來吸納和評估以后不斷加入組織的其他人的。

軍事化管理也絕非中國企業家獨創，令行禁止，上司讓做什么就沒有借口地去做，像機器一樣追求高效率運作也并非就一定是落后的組織管理形式，關鍵的問題是“為誰打仗”和“為什么打仗”。中國很多企業曇花一現的轉折發生在從“跟我拼”到“給我拼”的不經意之間，但是把破壞企業文化的“黑鍋”扣到了“空降的職業經理人”頭上——很是耐人尋味。

近些年越來越多的企業把越來越多的錢花在建立和改善組織管理流程上，但是有很多企業在推進這些工作的時候，都選擇了一些本末倒置的方法。有很多高級經理每天都要花大量的時間處理跨部門的協調問題，總是摁下葫蘆起了瓢，于是又有一大批人被送去培訓如何組織有效的會議、如何有效溝通、如何進行項目管理等等實用技能，結果是受培訓的人越多，大家越掌握了“有技巧”的對立和不合作方法，照樣是無法實現跨部門的知識、技能、資源共享。難道真的是這些洋器具不好用?

有人特別推崇“無為而治”式管理，我不認為“無為”是在企業中擔當特定職責和使命的管理者應該存有的思想。有不少津津樂道于宣揚自己“無為”的“企業領袖”，從其言談話語中，你時時可以感覺到——他是把自己當作帝王。

在中歐學習的過程中，同學們交流時，經常能夠談及真正有效的管理結果往往來自對每一個員工以同等的尊重，幫助并促使企業中的每個員工作出符合自己意愿的選擇，并能夠獲得與其選擇相應的回報這個話題。我想這其實就是構建智慧型組織的重要的一個價值核心：平等。

唯先有平等，才能有分享，然后才有其他。