阿迪達斯的新可能

這家在中國市場遭受重創(chuàng)的跨國體育品牌試圖在69條軍規(guī)中重生

杜柏瑞(Ch11stophe Bezu)，阿迪達斯集團2010年1月新上任的大中華區(qū)董事總經(jīng)理，他有著符合大眾想象的“法國式”做派：旁若無人手勢優(yōu)雅地抽煙，在公司內(nèi)部開會時隨性爆出“粗暴”的口頭禪，不拘小節(jié)地暢所欲言、當被問及對奧運贊助的看法時，杜柏瑞對《環(huán)球企業(yè)家》實話實說：“雖然當初我是力推!奧運贊助的人之一，但我現(xiàn)在不得不承認，這是一個錯誤的決定”

這種法式激情在這家德國公司的嚴謹文化中多少顯得有些突兀——但卻是阿迪達斯所急需的。

眾所周知。阿迪達斯在2009年捱過了艱難的一年——2008年北京奧運會的失誤和經(jīng)濟危機帶來的負面影響延續(xù)至今(詳情請于gemag.com.cn查閱《奧運后遺癥》)。：2010年5月4日其公布的第一季度財報顯示，大中華區(qū)的銷售額同比下降15％，為1.98億歐元，如果將匯率因素考慮在內(nèi)，下降幅度為20％。而阿迪達斯真正的心頭痛是，它在中國大陸體育用品市場份額第二的位置在2009年被本土對手李寧取代——這是2004年阿迪達斯趕超李寧后的首次敗落。不止一名阿迪達斯員工贊同說，2009年、2010年的日子非常難熬。

“打一場敗仗沒有什么，”杜柏瑞說：“關(guān)鍵在于要吸取教訓(xùn)。”

杜柏瑞給阿迪達斯帶來了翻天覆地的整改計劃：僅在2010年，他就推出了69個新發(fā)展方案，涉及生產(chǎn)、市場監(jiān)控、零售、經(jīng)銷商管理等各個層面。其中的一些做法完全推翻了前任柏文康(Wolfgang Bentheimer)的決策。比如，將2008年底收回自營的阿迪達斯三葉草店重新放給經(jīng)銷商經(jīng)營。2009年時，柏文康主張停止開店，提高單店銷售，但杜柏瑞反其道行之，計劃重新大張旗鼓地在中國二三線城市開新店。

此前，杜柏瑞擔任阿迪達斯亞太區(qū)總裁，亞太區(qū)被解散后被派往中國。他只有三年時間來證明自己，之后就將回到阿迪達斯全球總部。

“因此，他的激進情有可緣。”一位阿迪達斯員工說。

反思

“我并不認為競爭對手在產(chǎn)品方面比我們強多少，”杜柏瑞說：“我們輸在運作方式上。”

在他看來，阿迪達斯目前的困境首先源于奧運贊助得不償失：在為奧運籌備的14至16個月中，公司有大量資金投入，隨后奧運產(chǎn)品銷售欠佳，對現(xiàn)金流形成了巨大壓力。

其次，對所有跨國公司而言，中國市場之復(fù)雜已成共識。前不久，在與國家排球隊續(xù)約時，便出現(xiàn)了一個戲劇性的場面：阿迪達斯贊助國家排球隊5年之久后，由于“風水輪流轉(zhuǎn)”的輿論壓力，被迫回到招標線上，和本土對手李寧等品牌同臺競爭。因為阿迪達斯和主管單位充分溝通，最終打敗本以為穩(wěn)操勝券的李寧，贏回了贊助權(quán)。這便是中國的現(xiàn)實——由于實行“舉國體制”，體育用品企業(yè)必須依賴政府，贊助賽事球隊時變數(shù)極大，任何品牌都無絕對優(yōu)勢。

即便是曾管理亞太區(qū)和在日本市場掌舵13年之久的杜柏瑞也承認，中國消費者的喜好變化多端，讓人難以捉摸。此前，耐克和阿迪達斯做生意更多依賴于國人仰慕歐美文化所帶來的品牌效應(yīng)。然而，中國人的生活方式正在發(fā)生重大改變，年輕一代不斷受到日、韓風的影響。“我們四年前對某些城市的規(guī)劃早已過時，”杜柏瑞說：“只有身臨其境者才能體會到中國的變化是多么神速。”

最后一點在于，阿迪達斯未能妥善處理好與經(jīng)銷商的關(guān)系。奧運產(chǎn)品銷量不佳，產(chǎn)生了大量積壓庫存，也影響了阿迪達斯大大小小的經(jīng)銷商的現(xiàn)金流。雙方的矛盾由此激化，有部分經(jīng)銷商與阿迪達斯數(shù)度在中止合作關(guān)系的邊緣拉鋸。隨著意欲再次大規(guī)模開店，阿迪達斯不得不將梳理渠道和安撫經(jīng)銷商擺上重要位置。

金融危機后，此前阿迪達斯與經(jīng)銷商簡單初級的合作——放任經(jīng)銷商為品牌開店這一模式所累積的隱患集中爆發(fā)。由于這種初級渠道管理松散，溝通體制存在障礙，2008年下半年，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)很多店開始不盈利時，沒能及時跟阿迪達斯溝通，積壓的貨物也未能及時換貨，導(dǎo)致積壓大量庫存。

現(xiàn)在，阿迪達斯方面加強與渠道方面的溝通。其目的之一正是緊跟中國消費者過于快速的變化。杜柏瑞通過觀察發(fā)現(xiàn)，中國人喜好新奇事物，品牌忠誠度要遠低于其它國家的消費者。“以前，我們對市場的變化反應(yīng)不夠敏銳，對盟友和渠道又不夠了解，”杜柏瑞反思說：“因此保證內(nèi)部信息交流的及時和順暢成了目前阿迪達斯首先要解決的問題。”

阿迪達斯決定更頻繁地運用銷售數(shù)據(jù)分享的軟件，對暢銷和滯銷的產(chǎn)品信息進行分析。更重要的是，他們將著重強調(diào)培養(yǎng)門店銷售人員的零售技巧，對其進行產(chǎn)品知識和服務(wù)的培訓(xùn)，并讓他們每天及時更新門店銷售狀況，將其反饋至總部——零售能力的加強正是基于對顧客的細致了解，以及對于相關(guān)變化的及時分析。

“冒進”

就在杜柏瑞試圖首先解決阿迪達斯的內(nèi)部問題時，耐克已經(jīng)在2009年一口氣關(guān)閉了4家代工廠，試圖進行生產(chǎn)優(yōu)化。它還在江蘇建立了亞洲最大的物流中心，以提高交貨效率。更要命的是，在阿迪達斯過去更占優(yōu)勢的足球項目上，它后來居上，與中國足協(xié)簽下了10年的贊助合約。

而本土對手李寧也在鞏固二三線城市市場的同時，殺人原本屬于外資陣地的一線城市。“在北京王府井，李寧和耐克、阿迪達斯的門店分庭抗禮，”李寧一位員工對本刊說：“這就是(在一線城市發(fā)力的)標志。”這也正是杜柏瑞主張下沉到中國的三四線城市繼續(xù)開店的動因之一：一線城市優(yōu)勢正在被稀釋，如不擴張，阿迪達斯將喪失進入二三線市場的時機。

為此，杜柏瑞不停奔波于中國的中小城市間做市場調(diào)查。事實上，在未來3到5年內(nèi)，相較一線城市的拓展，阿迪達斯更關(guān)注二三線城市的潛力市場。過去，阿迪達斯多數(shù)時候是將這些城市的運營全權(quán)交予經(jīng)銷商。但現(xiàn)在，杜柏瑞決定讓阿迪達斯的團隊親自控制這些市場。同時，還需要將管理方法變得“更中國一點”，在他的理解里，阿迪達斯的本土化不僅要更快速深入，還需要更多維度：比如，招募更多的本地員工、與政府更為緊密互動、派遣更多管理人員與本地經(jīng)銷商積極溝通。

“在2010年9月前，所有安插到各個區(qū)域市場去和經(jīng)銷商緊密合作的阿迪達斯團隊將全部到位。”

但是在二三線城市，中國消費者對于體育用品的需求整體規(guī)模遠遜于大城市，定價更低的李寧、安踏已經(jīng)占得先機。安踏的創(chuàng)始人丁志忠認為。現(xiàn)階段的中國消費者仍然處于“單人單品”時代，即只用一雙運動鞋去應(yīng)付不同的運動需求——這也是匹克這樣的單一品類運動鞋商可以很快崛起的原因。相較本土對手都在“單人單品”上靠價格和花樣翻新吸引消費者，耐克和阿迪達斯針對每項運動提供特殊運動鞋的“單人多品”，顯得有些超前。

在二三線城市，對跨國品牌來說，最重要的挑戰(zhàn)在于價格。李寧和安踏的定價顯然對價格敏感的消費者更有吸引力。“在阿迪達斯買雙鞋是600元，在李寧只要450元，”杜柏瑞深知這一點：“就算他們知道我們的產(chǎn)品科技含量更高，但仍然會選擇買李寧”

“因此，我們需要給競爭對手重重一擊。”

杜柏瑞決定來一個“冒進”之舉。他的“重重一擊”，指的是依靠降價來吸引消費者。對于品牌來說，降價不啻為一種冒險：利潤變薄不說，一旦處理不當，還可能會折損阿迪達斯的中高端定位的形象。此前，阿迪達斯與經(jīng)銷商的矛盾便源起于降價問題：奧運產(chǎn)品庫存積壓，經(jīng)銷商為了清空存貨，不惜大打折扣，但阿迪達斯害怕傷害品牌，只得對其強行干涉。

杜柏瑞當然明了其中利弊。但在他看來，阿迪達斯首先要解決二三線城市的扎根問題。在這一排序下，他決定冒險降價，先犧牲一些利益，承擔短期內(nèi)公司很難盈利的壓力。

“這種犧牲是暫時的，”杜柏瑞說：“我們并不介意在中國改變一點阿迪達斯的品牌形象。”

突圍

“對阿迪達斯來說，差異化競爭是最重要的，”杜柏瑞說：“無論是產(chǎn)品還是經(jīng)營形式。”他提倡的“差異化”，可由最近鋪天蓋地推出的由明星李冰冰拍攝的瑜伽廣告佐證。

從某種程度上來說，這是阿迪達斯在體育用品市場上的突圍之作。旁有耐克、李寧環(huán)伺，耐克依靠劉翔喊出“愛運動，即便它傷了你的心”，國家羽毛球隊隊員在李寧廣告中不斷揮舞球拍，阿迪達斯決定把寶押在一個中國的非主流運動——瑜伽上。在這個廣告里，李冰冰服飾清爽舒適，舒展身體做出優(yōu)美的瑜伽動作。這其實代表了杜柏瑞理解的中國體育用品的未來：女性、非主流運動項目和簡潔舒緩的生活方式。

這一決定自有耐人尋味之處；一方面，中國體育明星是稀缺資源。李寧和耐克和國家體育總局有天然歷史淵源，與之相比，阿迪達斯的優(yōu)勢并不明顯。另一方面，杜柏瑞認為羽毛球、乒乓球等運動項目過于區(qū)域性，不適合阿迪達斯投入。在他看來，瑜伽不但是一項在全球都受到關(guān)注的運動，同時也能命中女性市場。目前，女性體育用品銷售在阿迪達斯中國整體銷售中占比15％，杜柏瑞根據(jù)經(jīng)驗認定，這一份額未來可以增長到30％至35％。

最重要的是，瑜伽介于真正意義上的運動項目和生活休閑方式之問，也契合中國消費者時下對于健康的追求。“如果你要問我阿迪達斯5到7年內(nèi)的發(fā)展，”杜柏瑞說：“我會說，我們將變成一個更加‘生活方式’的品牌。”它旗下的品牌銳步將首先成為這方面的實踐者。在杜柏瑞上任后第五天，銳步就與經(jīng)銷商寶勝國際簽署了合作協(xié)議，進行完全本土化的設(shè)計和生產(chǎn)。杜柏瑞關(guān)于女性市場、生活休閑方式等設(shè)想，都將在銳步上率先實施。與之相比，阿迪達斯這個品牌則會保持更強的專業(yè)性。但這一想法并非阿迪達斯專屬，它的老對手耐克早已先行一步。“耐克這些年的品牌形象和店面設(shè)計都相當生活化和時尚，”阿迪達斯的員工不乏顧慮：“但阿迪達斯的店面設(shè)計都是黑色，相對凝重。”

不管遭遇何種困難，阿迪達斯都必須告別過去那個較耐克而言，更為專注體育專業(yè)化的嚴謹形象。“生活和運動的界限即將變得模糊，既而消失。”杜柏瑞說。現(xiàn)在，阿迪達斯為消費者提供適合運動的技術(shù)和材料，zARA提供時尚，優(yōu)衣庫貢獻生活態(tài)度。但在未來，這些元素會在品牌間流動、共享——這是杜柏瑞對阿迪達斯集團四面出擊的解釋。

“誰知道明天會發(fā)生什么?”他反問：“也許我們會成為一個帶有運動性質(zhì)的優(yōu)衣庫……只要消費者喜歡，為什么不呢?”