瘋長的代價

消費電子業(yè)屢見不鮮的質(zhì)量問題杯葛，在中國惠普竟演變成為一場空前的信任危機，到底發(fā)生了什么?

中央電視臺3·15晚會曝光惠普筆記本電腦質(zhì)量問題的12分鐘，無疑是坐在電視機前的惠普全球副總裁、中國惠普信息產(chǎn)品與商用集團(tuán)(以下簡稱PSG集團(tuán))總經(jīng)理張永利職業(yè)生涯中最難捱的一段時光。

“我一直有不好的預(yù)感，”張永利說：“但沒有想到，事情最終會以這種形式爆發(fā)。”

早在一周之前，他已感覺山雨欲來。3月8日，170名消費者將一紙申訴遞到國家質(zhì)檢總局，請求政府下令召回?fù)?jù)稱存在問題的惠普筆記本電腦。3月10日，投訴惠普電腦的維權(quán)消費者迅速擴大至幾千人，國家質(zhì)檢總局接收申訴，開始著手調(diào)查惠普筆記本質(zhì)量問題。

“這是在我記憶里，惠普在中國遇到的最大一次信任危機。”一位在電視機前觀看3·15的惠普經(jīng)銷商搖頭嘆息。在這個有中國特色的質(zhì)量監(jiān)督晚會“亮相”之前，一連25年，惠普都以善于融入中國和值得信賴著稱。但一夜之間，多年苦心經(jīng)營的品牌、口碑和美譽度卻面臨消耗殆盡的危險。

嘆息之余，這位經(jīng)銷商私下感慨：“幸好我不是張永利。”

身處公眾注意力焦點的張永利背負(fù)了巨大壓力。一方面，筆記本電腦總是修不好的消費者們將“質(zhì)量門”事件定性為惠普忽視用戶體驗，不值得信賴。如果這一局面繼續(xù)下去，在接下來很長的時間內(nèi)，張所掌管的業(yè)務(wù)都將處于“善后”的被動地位。結(jié)局不但會使公司品牌受損，還會給對手可乘之機。

這也可能意味著PSG集團(tuán)在中國奇跡般長驅(qū)直人的歷史暫告一段落：在過去三年里，惠普的銷售渠道將覆蓋的城市翻了三番，在2009年變成了690個城市。在PC市場的占有率則達(dá)到14.3％，排名第二，成為聯(lián)想在中國最忌憚的競爭對手。即使在2008年全球金融危機席卷之際，惠普中國依然平穩(wěn)渡過難關(guān)，并在蕭條時期在重慶投資設(shè)廠。

從個人層面講，張承認(rèn)自己有些慌亂，“我來惠普這么多年，第一次碰到這種事。”但他很快意識到，解決問題的唯一辦法就是尋找錯誤的源頭，對其進(jìn)行糾正。這個糾錯行動已經(jīng)驚動惠普總部——從3月15日以來，張每天晚上九點都要和亞太、美國總部商量對策以及擬定整改策略。

張永利對《環(huán)球企業(yè)家》坦白地說：“過去幾年，惠普擴張過快，導(dǎo)致服務(wù)和管理有失誤。”

錯失主動

“在這個事件中，惠普犯下的錯誤在于，對消費者的不滿遲鈍到了不可思議的地步。”一位業(yè)內(nèi)人士評論說。

與張永利3月8日才意識到事態(tài)嚴(yán)重相反，早在2009年，網(wǎng)絡(luò)上就出現(xiàn)了40多個針對惠普筆記本電腦質(zhì)量問題的騰訊QQ群，代表至少3000名消費者。法易網(wǎng)——這家致力于做律師行業(yè)咨詢平臺的名不見經(jīng)傳的小網(wǎng)站，成為了這次消費者大規(guī)模申訴行為的組織者。從3月18日起的170人，兩周之后，法益網(wǎng)聚集了近7000人。

“這是我二十多年人生中經(jīng)歷過的最大的維權(quán)行為。”法易網(wǎng)的技術(shù)總監(jiān)兼臨時接線員李亞偉說。他每天要接超過200個電話，接收投訴材料的大容量郵箱已經(jīng)爆掉好幾次，有那么多的消費者要求加入維權(quán)團(tuán)……李亞偉不知疲倦地重復(fù)說過無數(shù)次的話，“先打開網(wǎng)頁，查到加入維權(quán)團(tuán)的流程，你需要準(zhǔn)備如下幾種材料……”

“你可以說，是網(wǎng)絡(luò)最終促成了這次維權(quán)活動。”法易網(wǎng)創(chuàng)始人王豐昌對《環(huán)球企業(yè)家》說。2009年上半年，王豐昌發(fā)現(xiàn)網(wǎng)站上有幾十位消費者來咨詢?nèi)绾瓮对V惠普電腦事宜，這些消費者無一例外表示自己購買的惠普筆記本出現(xiàn)黑屏、死機、過熱等癥狀，并且多次維修無法修好。他們在向惠普服務(wù)部門申訴無果之后，希望尋求法律途徑來解決。湊巧的是，王豐昌本人也有一臺惠普DV2154型號的筆記本，多次換主板依然無法使用，這導(dǎo)致王開始關(guān)注此事。他發(fā)現(xiàn)民間已經(jīng)有十幾個QQ群在討論惠普筆記本的維權(quán)問題，成員中有人甚至表示要去示威和砸店。

一位名叫曹文杰的消費者在2008年1月1日購買了V3000系列中的一款筆記本，迄今為止換了四次主板、三次屏幕和一次開關(guān)板。“每次換完都會有新問題發(fā)生，而我已經(jīng)跟金牌服務(wù)站的人混熟了，”曹文杰有些無奈地半開玩笑說。在最近的一次維修過程中，曹直接打了惠普中國總部的投訴電話，稱若不解決問題就不拿回機器。惠普客服部門的工作人員遂答應(yīng)為其筆記本延保1年。

相較之下，曹文杰算是幸運兒，更多的問題筆記本只能在返修過程中等待保修期限的結(jié)束。到了2009年12月，王豐昌意識到，單個憤怒消費者的要求無法透過惠普龐大的維修和售后服務(wù)系統(tǒng)傳遞到其內(nèi)部，只有聚集起來通過法易網(wǎng)的律師資源來進(jìn)行合法維權(quán)，才能將信息傳遞給惠普的管理者。

于是，王開始主動聯(lián)系QQ群的民間組織者，并在網(wǎng)站上發(fā)布搜集惠普筆記本質(zhì)量問題的信息公告，一場由網(wǎng)絡(luò)支持的群體維權(quán)運動由此拉開序幕。

“行動起來之后，我們自己也很驚訝。”王豐昌說：“最初我們估計這是一個數(shù)百人的行動，但人數(shù)增加之快讓人應(yīng)接不暇。”

“IT產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題本是常事，畢竟產(chǎn)品更新?lián)Q代太快。”一位惠普經(jīng)銷商說：“但惠普忽略了幾個重要的跡象，最終引發(fā)了這場消費者的‘群體事件’。”

首先，惠普售出的DV2000和V3000系列筆記本，早在2008年就被指有質(zhì)量問題，經(jīng)查證后是由于惠普的部件供應(yīng)商英偉達(dá)(NVIDIA)生產(chǎn)的一批顯卡存在缺陷，當(dāng)時估計受影響的筆記本高達(dá)1800萬臺，波及惠普、宏基、戴爾、聯(lián)想等廠商，英偉達(dá)為此準(zhǔn)備了2億美元賠償金來善后。惠普甚至在2008年2月的時候還曾經(jīng)推出過這些產(chǎn)品的保修延長計劃。但當(dāng)2009年(這一批產(chǎn)品出保的界限)來臨時，惠普內(nèi)部卻無人意識到，有一個返修和顧客投訴的高峰即將到來。其次，惠普售后維修系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)過于例行公事，關(guān)于消費者不滿的大量信號被錯認(rèn)為是個體投訴，沒有及時引發(fā)高層的注意。

“不管是出于僥幸心理，還是企業(yè)擴張過快導(dǎo)致內(nèi)部信息不通暢，”這位經(jīng)銷商說：“事實是，當(dāng)這些危險信號聚集在一起時，沒有管理者想到要將它們聯(lián)系在一起，并主動拿出一個特別的解決方案來處理這些問題。”

任由抱怨和不滿積聚，導(dǎo)致惠普錯過一次又一次與消費者主動握手言和的機會。最終，消費者對惠普失去信心，決定采取法律手段聯(lián)合維權(quán)——這是廠商和消費者問所能有的最糟糕的對峙局面。不信任與抵觸情緒一即發(fā)，大大抵消了惠普后續(xù)推出善后措施的作用。

張永利和同事經(jīng)過無數(shù)次緊急開會，在3月15日凌晨2點零8分發(fā)布了“客戶關(guān)懷增強計劃”——這是他們在一個龐大的跨國公司體系里與總部數(shù)次斡旋后的成果。此舉本意在于盡量迅速解決問題，具體公布了問題筆記本的型號、延保服務(wù)，并為此開通客戶支持專線，延長所有服務(wù)中心的運營時間等措施。3月20日，惠普方面再次推出新的解決方案細(xì)則，針對的電腦型號有所增多，并且表示將退還維修費，并承諾可退換機。

就在惠普新細(xì)則推出后不久，惠普的維權(quán)QQ里也出現(xiàn)了一個通知，稱非常不滿意質(zhì)檢總局的調(diào)查解決和惠普公司的方案，并將再次投訴——挽回消費者的信任并非一朝一夕之事，惠普為忽略顧客感受付出的代價不可謂不大。

擴張病

“惠普的售后維修體系從結(jié)構(gòu)上來看是合理的。”一位惠普的經(jīng)銷商說。

事發(fā)后，輿論幾乎一邊倒地認(rèn)為，惠普為圖節(jié)省成本，將售后服務(wù)體系外包給第三方，并且在管理上出現(xiàn)疏漏，是導(dǎo)致“質(zhì)量門”事件爆發(fā)的根本原因。但這位經(jīng)銷商反駁說，大凡國際廠商將服務(wù)外包，采用的都是成型和成熟的管理框架。比如，惠普的金牌服務(wù)體系采用“授權(quán)加盟”的方式，找來第三方維修服務(wù)商每年收取惠普固定的報酬，負(fù)責(zé)惠普電腦的售后維修工作。在他看來，這一套售后服務(wù)體系和戴爾沒有太大區(qū)別，都是由廠商來實行中央控制的閉環(huán)管理。

一般來說，惠普顧客發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題，可以撥打服務(wù)電話求助，報修電話撥入的是惠普的中央控制系統(tǒng)。假如顧客選擇上門維修服務(wù)，惠普會派發(fā)維修請求給當(dāng)?shù)氐木S修服務(wù)提供商。維修人員上門維修后，將維修情況和顧客反饋報告給惠普的控制系統(tǒng)，惠普的中央控制系統(tǒng)上關(guān)于此次維修的記錄有始有終，就會順利關(guān)閉——這就是所謂的閉環(huán)管理。為保證服務(wù)質(zhì)量，維修商的客服人員會按要求在3到5天里對顧客滿意度做一次調(diào)查。為監(jiān)督維修服務(wù)商的工作，惠普還有合作伙伴管理部和維修服務(wù)的抽樣調(diào)查來對顧客做電話訪問。顧客如果去維修中心修理機器，原理也大致類似。

“有的時候，如果抽樣重合，一個顧客最多會接到3個回訪電話。”一位惠普工作人員說：“這個系統(tǒng)中的各種管理機制都是健全而且實際存在的。”

但是，任何廠商的維修體系，都是基于解決小概率質(zhì)量問題而搭建的。當(dāng)大批量的DV2000和V3000系列筆記本出現(xiàn)故障涌入惠普的售后服務(wù)維修系統(tǒng)，而恰好故障又很難修復(fù)時，惠普銷售與維修體系銜接的矛盾，以及自身的管理疏漏就在巨大的壓力下顯露出來。

“這次事件一爆發(fā)，我所要做的第一件事情就是查出到底內(nèi)部哪一環(huán)出了差錯。”睡眠不足、面容憔悴的張永利說。他們徹夜跟維修中心的人開會調(diào)查，花了很長時間，后來發(fā)現(xiàn)不是單一問題，而是“整個體系、每個點都出現(xiàn)了問題”。

3.15晚會中的一個重要議題是指責(zé)惠普沒有嚴(yán)格執(zhí)行三包對電腦產(chǎn)品要求的包修、包退、包換政策。“PC銷售中的一條潛規(guī)則是，過了規(guī)定的7天包換期限之后，我們會盡量說服用戶修理，而不是為之退換貨。”一位經(jīng)銷商說。

所有的IT廠商都不喜歡顧客退換貨，這是由于超過7天，一旦為顧客退換產(chǎn)品，經(jīng)銷商就需要與廠商進(jìn)入“開箱計損”的流程。開箱計損的步驟很煩瑣：顧客把要求退換的機器交給經(jīng)銷商后，后者將其交到廠商手中，廠商收走機器開具收據(jù)給經(jīng)銷商，由其拿去給上級代理。上一級代理還要走流程與廠商核對單據(jù)，確認(rèn)情況無誤再把錢退還給經(jīng)銷商或者發(fā)下新的機器。

“這樣一個流程，每走一次，快則1、2周，多則超過1個月。”這位經(jīng)銷商說：“雖然流程大致相同，但惠普的開箱計損的周轉(zhuǎn)時間相對其它廠商來說比較長。”一旦流程銜接不好，經(jīng)銷商就會被夾在心急如焚的顧客和動作遲緩的廠商之間，因此，退換貨成為他們極力避免的事情。

“一般來說，當(dāng)產(chǎn)品故障比較容易修復(fù)和出故障比率小的時候，顧客對這種潛規(guī)則并不會太在意。”

在惠普的這個特殊案例中，不幸的是，出故障的DV2000和V3000系列筆記本數(shù)量龐大，涉及地區(qū)很廣，而且故障難以修復(fù)。大批顧客一次次修理不好，對維修系統(tǒng)施加了巨大壓力。維修系統(tǒng)為省麻煩，將顧客推到經(jīng)銷商處去退換。經(jīng)銷商出于本能，會盡量規(guī)避這樣大數(shù)量的退換貨，于是再找借口將其支回至維修部門。“最后，顧客變成了皮球，被兩個系統(tǒng)來回踢，不怒才怪。”

作為一個關(guān)心顧客體驗的廠商，正確的做法是：及時從多個系統(tǒng)傳遞出的信息中發(fā)現(xiàn)情況，主動針對這一問題對經(jīng)銷商和維修體系做出明確指示，甚至組成處理問題的特別小組。但在關(guān)鍵時刻，惠普之道中“傾聽顧客的意見”這一信條被暫時忽略了。在過去的幾年內(nèi)，PSG部門忙于擴張，PC生意從原本的13個城市擴展到690個城市。當(dāng)人人都卷入攻城略地、為增長奔忙和欣喜時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者防范風(fēng)險和加強后臺管理的意識往往會變得淡漠——因為后者不出彩，看上去無非是例行公事而已。

“當(dāng)生意發(fā)生爆炸式增長的時候，我們的管理沒有相應(yīng)地跟上。”張永利說：“事實證明，管理50個維修點和450個是不一樣的，(維修服務(wù))很多后端執(zhí)行都沒有做到實處，導(dǎo)致不標(biāo)準(zhǔn)和差異化的情況時有出現(xiàn)。”

維修網(wǎng)點執(zhí)行公司規(guī)定的售后服務(wù)規(guī)則有差異，成了此次“質(zhì)量門”事件的導(dǎo)火索。維修過的配件原本應(yīng)當(dāng)保修1年，很多維修站往往依照行業(yè)潛規(guī)則來執(zhí)行。因為擴張過快，在很多基層市場，惠普的金牌服務(wù)站的數(shù)量并沒有隨著經(jīng)銷商的“攻勢”相應(yīng)匹配起來。“偌大的綿竹地區(qū)，沒有金牌服務(wù)站，所有機器的維修都要發(fā)回成都。”一位四川綿竹的惠普經(jīng)銷商說：“這直接導(dǎo)致基層市場售后服務(wù)的反應(yīng)速度很慢。”擴張過快的弊病還包括：維修服務(wù)商的資格認(rèn)證草率；相關(guān)培訓(xùn)跟不上去；在不同地區(qū)，惠普金牌服務(wù)站的維修人員技能參差不齊，包括惠普內(nèi)部人員在內(nèi)，服務(wù)態(tài)度與處理問題的方式離統(tǒng)一要求也有差距(惠普客服在回應(yīng)顧客時的“蟑螂門”便是一例)。

“這是典型的擴張病。”一位業(yè)內(nèi)人士評論說。

這一癥狀與日前豐田汽車的全球召回事件如出一輒。從2000年以來，豐田汽車的生產(chǎn)基地從58個擴張到75個。2008年，豐田如愿超越了通用汽車，成為全球最大的汽車公司。但是在2010年1月開始蔓延全球的豐田召回事件里，涉及的問題車輛約為800萬輛，超過了豐田2009年781萬輛的全球銷量。豐田汽車總裁豐田章男反省說：“坦率地講，過去幾年豐田可能增長太快了。以前，豐田考慮問題的順序是安全性、質(zhì)量、產(chǎn)量，但如今這些優(yōu)先順序模糊了，我們傾聽客戶聲音的能力也被削弱了。”

事實上，戴爾和聯(lián)想——惠普的競爭對手們，并未對此次事件抱有特別“幸災(zāi)樂禍”的心態(tài)。惠普遇到的問題，稍不留意，就可能在任何一個高速發(fā)展的PC廠商身上重演。

“這對我們大家都是一個提醒。”一位戴爾的員工說。

“亡羊”整改

“惠普目前對此事的處置方法，就是按照國家法律和合同的規(guī)定，一直維修和處理到顧客滿意為止。”張永利說。由于中國沒有相應(yīng)的電子產(chǎn)品召回制度，維權(quán)方堅持的召回概念其實和惠普徹底為消費者解決問題的初衷是一致的。

“在這種時候，我們不會多考慮什么成本問題，”張說：“該修則修，能退則退。”

從3.15開始，惠普增加了產(chǎn)品的投訴熱線，調(diào)撥超過40位員工來接聽電話，為消費者解決問題。接聽投訴的員工均接受了統(tǒng)一培訓(xùn)，至少要了解惠普出臺的針對用戶的處理措施和補貼方案，并能向消費者詳細(xì)解釋不同情況應(yīng)當(dāng)作何處理。

“現(xiàn)在每天平均有1000個電話打進(jìn)來，”張永利說：“光3月23日一天，我們就處理了大約700例保修以及延保的申請，200例需要退機的申請。”他已經(jīng)從每天看市場數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)為每天查看維修和售后服務(wù)數(shù)據(jù)。

“每天處理的案例和最近一段時間的消費者問題統(tǒng)計，我都有數(shù)據(jù)。”按照這種速度計算，據(jù)張永利估計，大約在1至2周內(nèi)，用戶的問題就可以得到基本解決。

憤怒的消費者給惠普上了進(jìn)入中國以來最為驚心動魄的一課。張永利現(xiàn)在轉(zhuǎn)而感到慶幸，“從某種程度上看，問題一并早早爆發(fā)不是壞事”。

PSG集團(tuán)依然在高速擴張中，2010年年初，PSG集團(tuán)預(yù)計將有近50％的營業(yè)收入來自三級以下的城市，并計劃把渠道網(wǎng)絡(luò)從目前的2000個縣擴展到至少10000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，在4到6級城市將惠普門店從1500個增加到8000個，并將渠道伙伴的數(shù)量從10000個增加到13000個。隨著生意越做越大，管理疏漏卻元人察覺，“問題出現(xiàn)的時間點越往后拖，情況越嚴(yán)重”。

這倒并非惠普用以自我慰藉的說辭。

“我對自己的下級經(jīng)銷商也這么說，”本文開頭那位對張永利處境暗表同情的經(jīng)銷商贊同道：“現(xiàn)在惠普能稍微停頓一下，把問題解決了，對以后發(fā)展有好處。”

正如“質(zhì)量門”事件所顯示的那樣，一個廠商的經(jīng)銷商體系和維修體系總是或多或少存在矛盾。雙方都是出于本位考慮：維修體系把自己應(yīng)付不了的問題顧客推給經(jīng)銷商去辦理退換貨，經(jīng)銷商則抱怨維修體系不夠盡力，不支持銷售工作。“這個事件過去后，至少惠普在平衡兩個體系的關(guān)系上會更為經(jīng)心。”這位經(jīng)銷商說：‘似管理角度來說，經(jīng)銷商體系和售后服務(wù)體系本可以形成互相監(jiān)督和制約的作用。”

在一些業(yè)內(nèi)人士看來，“質(zhì)量門”事件對惠普來說，也可能是加強售后服務(wù)體系管理和對其進(jìn)行整改的契機。在惠普每年的經(jīng)銷商大會上，經(jīng)銷商所反映的問題有80％左右是針對售后服務(wù)的，包括售后服務(wù)的速度和質(zhì)量，都曾作為重要問題列出。現(xiàn)在，惠普對服務(wù)中心的維修工程師要進(jìn)行為期60天的培訓(xùn)，細(xì)化維修工程師的維修記錄。對每個顧客的維修單進(jìn)行追蹤，服務(wù)工程師要在維修單上注明每個筆記本的問題所在、提供的解決方案以及消費者的滿意程度。而惠普對維修服務(wù)提供商的資質(zhì)認(rèn)定也將更為嚴(yán)格，審查機制會更為周密和詳盡，這也在一定程度上為維修服務(wù)商帶來了競爭和挑戰(zhàn)。

這一事件還有可能直接催生和完善惠普維修服務(wù)的用戶記錄追蹤系統(tǒng)，這樣一來，不光是PSG集團(tuán)，其它的產(chǎn)品集團(tuán)也能從這次事件中學(xué)到很多東西。在管理50個維修站的時候，管理者從維修站記錄就可以對所有問題一目了然。而在管理450個維修站時，售后服務(wù)情況更為復(fù)雜，就需要有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)系統(tǒng)來跟蹤支持，并且對不同的狀況區(qū)別處理。“以后，我們不但要用更統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來管理和培訓(xùn)售后服務(wù)，”張永利說，“出現(xiàn)問題的時候，對顧客意見的甄別和判斷也不能由維修站的一個人說了算。”

“更重要的是，這個事件會讓我們警醒，轉(zhuǎn)回頭來將顧客感受放到第一位，而不是僅僅關(guān)注銷售數(shù)據(jù)。”一位惠普員工說：“這本來是惠普之道中至關(guān)重要的一點。”