當Zippo開始不玩“火”

　　Zippo從骨子里到品牌形象都脫離不了“火”的關系，就連新推出的男士香水也設計成打火機一樣的造型，消費者的第一感覺肯定像是在噴汽油
　　
　　1932年創立于美國賓夕法尼亞州布拉福的Zippo（芝寶），是一家以“防風打火機”而聞名全世界的公司，幾十年來一直兢兢業業地專注于打火機這個小領域。然而近幾年，全球的各國政府開始對煙草課征重稅，并對煙民不斷地發出健康警告，發達城市也開始實施控煙行動，這使得Zippo在后煙民時代更多只有收藏的價值，但升值空間有限。對Zippo來說，切實轉型迫在眉睫。
　　
　　多元化：從品牌開始
　　
　　在二戰時期曾經鑄造了美國軍隊人手一個火機的Zippo式輝煌，并不代表著成功可以容易地被一再復制。美國煙民的比例從1965年的42%下降到近年的20%，這讓Zippo在21世紀初差點因業績嚴重下滑而被收購。好在Zippo是一家有危機意識，懂得與時俱進的企業。在過去十幾年間，Zippo一直在嘗試拓寬產品線，1993年收購W.R. Case & Sons Cutlery，進軍口袋刀具市場，2004年收購了一家小型的貼牌手袋生產商，開始在意大利銷售手袋，2010年陸續推出香水、露營用品、手表等產品，并計劃在自己的專賣店出售，2011年1月份Zippo設計了可供百貨商場、機場和大型超市擺放的陳列柜臺，同時還在巴黎、倫敦、東京、北京、上海等發達城市準備選址開店。
　　然而，在Zippo公司兩億美元的銷售額當中，依然有54%是來自于打火機，其中有60%的銷售額來自美國以外的市場，擁有3.5億煙民的中國貢獻了10%。但真正把Zippo用于吸煙點火的消費者并不是非常多，原因很簡單，這就好比要消費者使用一個設計精美、甚至是鍍金的盒子來裝隨身的紙巾，除了能夠彰顯身份和氣質之外，究竟是要做成功人士隨身的奢侈品，還是要做時尚男孩或者女孩手中的玩物？
　　不過，Zippo的CEO格瑞戈?布斯仍在堅守多元化，正引領公司變成一家生活用品的生產商，包括暖手寶、燒烤點火器、蠟燭點火器、手電筒，甚至是刀具、筆、背包、手提包都開始涉足。但多元化的品牌戰略能否讓Zippo走出低谷，轉變成一個偉大的公司，目前而言還很難判斷。因為Zippo從骨子里到品牌形象都脫離不了“火”的關系，LOGO上有“火”的標志，就連新推出的Original Fragrance男士香水也設計成打火機一樣的造型。消費者的第一感覺肯定像是在噴汽油，而不是Zippo所宣傳的原始柑橘和皮草香水。除了香水以外，幾乎所有多元化的產品也是使用Zippo的品牌，這在消費者的心智里面顯然是沒有優勢的。
　　對Zippo而言，做多元化的戰略轉型非常有必要，這個方向也非常正確，但目前其對自己的品牌定位和規劃似乎仍然模糊不清。這樣對市場的區隔就顯得不夠細分，消費者群體也無法很好地區分，要實施有效的推廣戰略則比較困難。所以，Zippo的戰略規劃應該從三方面入手：一是鞏固并提升打火機產品的地位，讓其變成多功能的男士隨身物品，比如帶懷表功能、手電筒功能這樣既實用又時尚高檔的產品，并推出個性化定制、互聯網銷售的商業模式；二是把Zippo品牌延伸到所有與“點火”有關的野營或者戶外用品領域，成為點火設備行業的代名詞；三是利用現有的核心技術和設計優勢，創造新的時尚品牌，延伸到戶外運動服飾、手袋衣帽、手表眼鏡、個人護理等領域，從而實現集團化持續發展。
　　
　　資源整合：戰略更是藝術
　　
　　Zippo當年把市場向年輕消費者延伸是很好的案例，除了借助大型的時尚活動來推廣品牌之外，還掀起了一股花樣玩Zippo的潮流，很多年輕人買了Zippo并不僅僅是用來點煙，有的其實就是買來把玩的，喜歡像玩悠悠球或者魔方一樣，讓Zippo眼花繚亂地穿行于手指之間并不時吐出火舌，互聯網上甚至流傳著大量的花樣視頻和教程。
　　可以說，這讓Zippo從中老年人的私人物品一下子變成了時尚的玩物，市場定位的年輕化使得Zippo渡過了難關。這說明任何企業都會遭遇發展的瓶頸，比如蘋果，假設喬布斯沒有意識到移動互聯網時代的來臨，沒有想到觸摸屏手機發展的趨勢，就不會去創造讓世界尖叫的iPhone；阿迪達斯也一樣，如果僅僅只做運動鞋，不向運動服飾、裝備、香水等領域延伸，同樣沒有現在的成就。所以關鍵是找到一個突破口，順著消費潮流和趨勢去改變自己的定位，才能獲得巨大的成功。
　　意大利的DDM公司在二十幾年的時間里，一直把“Zippo”的商標印在自己生產的皮包、手袋、皮帶和錢包之上，但后來因商標的糾紛而被Zippo收購，可惜的是Zippo一直未能在意大利以外的市場成功開拓手袋業務。這說明了一個重要的問題，就是Zippo只是拿到了DDM的控制權，并沒有通過整合它的資源，來提升自己的核心業務，所以這種收購只是1+1等于2的簡單加法，對其他企業來說沒有任何借鑒意義。
　　企業的多元化發展通常有三種方向：一是自創新的產品品類，這需要建設新的生產線，引進新的生產技術，可借助原有的品牌影響力，實現市場份額的擴大，比如立白從洗衣粉到生產洗衣液；第二是在原有品類的基礎上自創新的品牌，突出不同的功能，對消費群體進行細分和區隔，比如寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷，霸王集團旗下的霸王和追風等，在自創新品牌的模式下，企業仍可利用原有的銷售通路和營銷渠道，實現業績增長；三是通過收購其他企業來獲得品牌和生產線。這三種模式雖然有所區別，但實際上是殊途同歸，目的就是要充分整合自己或者別人的核心資源，讓新的產品或者品牌可以有效借力。正如做膠卷出身的富士一樣，在全球數碼化浪潮的沖擊下，膠片業務幾乎是死路一條，所以富士利用自己先進的抗氧化技術和納米技術，推出了艾詩緹系列化妝品，雖然兩種業務距離遙遠，但由于有技術上的優勢，未來也將大有可為。
　　如果Zippo想轉變成一個時尚用品公司，企業高層就必須時刻把握市場脈搏，才能做到及時的反應和戰略調整。船小好調頭，對于Zippo來說，目前的戰略轉型尚且不能說成功，但其帶給我們的啟示卻很多，其中有做得好的也有做得不太到位的，但只要企業對消費趨勢有足夠的敏感度，能夠有效地整合內外部資源，那么成功是水到渠成的事情。
　　（作者系凌雁管理咨詢首席咨詢師）