保障房需政企聯動機制

　　保障房建設作為國家在社會保障領域的第二個“四萬億”計劃，構筑政府與企業之間的聯動機制非常重要，同時對房地產行業和企業實現經營模式轉型都提出新要求與新挑戰
　　
　　“十二五”期間，國家將建設城鎮保障性住房和棚戶區改造住房3600萬套(戶)，全國保障性住房履蓋面達20%，總投資達5萬多億，2011年投資近1.38萬億元，保障性住房建設的投資規模之大，史無前例。從1998年進行房改以來，13年間，全國共開發建設商品住房約5000多萬套，平均每年不到400萬套，近幾年還要高一些，約每年建設700-800多萬套。而2011年和2012年各開工保障性住房1000萬套，形成了商品房與保障房等量齊觀的格局，建筑市場又多了一個保障房市場，建筑市場投資額增加了一倍。
　　
　　推動建筑行業經營方式轉型
　　
　　“十二五”期間，保障房的供給總量將與普通商品房供給總量相當，對商品房市場將產生比較明顯的影響。供給總量的增加，將穩定市場的預期。1998年實行房改政策以來，對保障房欠賬比較大，國家“十一五”期間和“十一五”前幾年共建保障房約2000多萬套，如果完成“十二五”保障房建設計劃，全國將有5000多萬套保障房，對應全國2億多套城鎮住宅，將解決20%左右的中低收入群體的居住問題，保障性住房供應不足的矛盾就會大為緩解，民眾的情緒就會大大緩和，商品房價格上漲的壓力就會降低。大量保障房的推出將對中低檔商品房構成沖擊，對三、四線商品房形成壓力，但對高端商品房市場影響不大，只是期許民情穩定了，政府政策自然也就穩定了。
　　國家保障房建設計劃對于以建筑為核心主業的公司來講，明顯的機遇有兩個：一個是3600萬套保障房建設是國家第二個“四萬億”激勵計劃，投資規模大、持續時間長，對建筑企業的發展是巨大的機遇；另一個是保障房建設將以租為主，這對轉變建筑承包建造這種簡單經營方式創造條件。
　　建筑企業一直是輕資產型公司，企業的發展靠一個個項目的單獨勞作，非常艱辛。3600萬套保障房建設中，大部分是公租房，如果企業借公租房政策優勢，逐步積累企業資產，這是一個不小的轉變。企業如果擁有足夠的優質的經營性資產，將為企業提供持續的現金流和收入。因此，這對建筑行業企業經營方式轉型是難得的機遇。
　　保障房推出后，住宅市場將會形成保障房和商品房兩個市場，保障房市場會對商品房市場形成無形壓力，有助于商品房市場更加規范和成熟，有利于商品房市場的持續健康發展。這是大家共同的目標。
　　
　　探尋低利潤率下的企業成長模式
　　
　　無論是過去、現在還是將來，保障房的利潤率都會是很低的。保障房建設是利潤回報不高的行業，這是由保障房的政府政策扶持屬性決定的，否則，利潤太高，保障房成本太高，無論對政府，還是保障房受眾都不堪重負，企業在保障房開發建設中賺太多錢，對社會也不公平。低利潤率不等于低收益率。要從規模要效益，從精細化管理要效益，從企業內外高效配置資源要效益。
　　通脹會影響建材成本和建造成本，但因為建材占比較低，對總成本影響有限。同時，承建商作為服務商，在通脹預期的情況下，工程投標報價時就已經考慮價格上漲的因素，并在與業主和分包商的合約中建立了成本上升的調價機制，盡管建造成本有所上升，但對承建企業影響不大。
　　
　　構筑政府與企業的聯動機制
　　
　　企業對于一項交易主要追求三個目標：一是交易安全，二是公平，三是有利可圖。要激發企業參與保障房建設的積極性，需要政府扮演好一個誠信和規范的交易者角色，具體說，政府要及時支付保障房項目的工程款，不要搞長期拖欠。政府信譽好，企業的交易成本就低，效益就高，自然參與保障房建設的主動性和積極性就得到保證。從目前看，各地方政府都非常有作為，想出了很多好辦法，激勵社會各方參與保障房開發建設，但長期看，還需要將政治熱情變為制度保證。這樣，企業才能真正在這個行當上踏實下來，作為自身的長期戰略性安排。
　　在保障房建設中，政府是主導方，政府對社會負責，企業只是配合政府參與保障房建設，政府的主導行為要考慮企業的盈利需求，這樣，企業才能持久跟隨政府參與保障房建設。
　　另外，政府要有適宜的政策，使得企業參與保障房開發建設，可以獲得政府的稅收優惠，以及信貸支持和利率優惠，提高企業的利潤空間。
　　同時，企業在獲取商業利潤的同時，也要考慮保障房建設是民生工程，企業應該承擔部分社會責任，不能把利潤效益看得太重，企業也不能脫離政府和社會單純追求利潤，而應在利潤和社會責任中尋求平衡。
　　
　　管控水平決定盈利能力
　　
　　保障房是民生工程，利潤率相對較低，這就要求建筑公司具有較強的成本控制能力和資源調配能力，也要有較強的施工技術和組織能力以保證產品質量。
　　無論有無保障房市場沖擊，一家建筑公司，單純搞承包，賺一點成本利潤率，已不合時宜，應該將全產業鏈變成價值鏈，要從保障房開發建設的各個環節中挖掘價值。要做到從源頭介入，中期實施和后期保障一體化。對于區域規劃、土地整理、勘察設計、城鎮基礎設施建設前期階段，要發揮公司技術領先優勢；對于融資投資、土地拍賣、招商引資環節要展現公司強大的資信優勢；對于開發、建造、大興土木環節，要體現公司的施工建設能力；對于項目運營、保障房出租、物業管理環節，要呈現公司資產管理能力。
　　以中國建筑為例，近幾年中國建筑按“追求高端，兼顧中端，放棄低端”的思路調整產品結構，力求在“大市場、大業主、大項目”中取得更好的經濟效益。5萬億保障房計劃推出后，中國建筑認為保障房市場是大市場，政府是好業主，大力參與保障房建設有利于企業低成本擴張，維持足夠量的保障房建設是維持企業生產經營規模，培養人才隊伍，獲得穩定收入的可靠途徑。公司旗下的中建地產、工程局、中海地產、中國建筑國際等幾十家二級企業集團，依托各自的主業，分別采用限價或混合開發、承包、酬金服務、BT投資、BOT運營、城市綜合開發等多種模式，積極參與保障房建設，做大保障房建設規模，提高綜合利潤水平。保障房將會是中國建筑的一個新的經濟增長點。
　?。ㄗ髡呦抵袊ㄖ煞萦邢薰径聲貢?br/>